Cuando los procesos se vuelven una barrera para la innovación

Sabemos que los procesos en una organización son importantes. Le permiten crecer, asegurar que se cumplan tiempos, estándares de calidad y que los empleados tengan claras sus metas y responsabilidades.

Sin embargo, mientras que a la hora de producir y administrar los procesos pueden ser una bendición, en el área de innovación éstos pueden resultar una cruz.

Recordemos que dos de los pilares del Management 3.0 son energizar a la gente y empoderar equipos. Y en efecto, estos dos puntos pueden ser coartados con facilidad por un exceso de condiciones y barreras.

‘Estos anuncios apestan’

Daniel Coyle cuenta en The Culture Code la historia de Jeff Dean.

Dean era un ingeniero que trabajaba en el área de Search, en Google. Un día se encontró pegada en el refrigerardor de la cocina de la empresa una nota que decía “THIS ADS SUCK”.

El mensaje había sido dejado por nada más y nada menos que Larry Page, el fundador, y se refería el entonces proyecto de AdWords, que tenía un defecto importante.

Al estudiar las páginas que venían junto a la nota, Dean decidió que era un problema que él podía resolver y, sin consultar con nadie, decidió poner manos a la obra.

Puso en pausa el trabajo que estaba haciendo y se quedó horas extra el fin de semana hasta que dio con una solución. Entonces la envió a los responsables oficiales del proyecto.

Su propuesta resultó un éxito y gracias a ello Google se posicionó como el líder indiscutible en publicidad en línea, en la modalidad de pay per click.

Tiempo después, cuando se acercaron con Dean para escribir un libro en el que contarían el origen de AdWords, él ni se acordaba bien de aquel momento. Sólo había hecho lo que consideró correcto para resolver un problema.

Google es una organización que podríamos clasificar como “verde” en las escala de Laloux, que mencionó Andrés en el artículo destacado.

¿Pudiera Jeff Dean haber tenido la misma libertad de acción en una empresa más rígida, de tipo naranja o ámbar? Quizá no.

Nueva música cada semana

Si te gusta escuchar música, de seguro eres usuario de Spotify, y por lo tanto conoces la función de “Discover Weekly”.

A lo mejor -al igual que otros melómanos en el mundo- has descubierto nuevas canciones favoritas gracias a esa lista personalizada que la app te sugiere cada semana.

Pero esto no habría podido surgir si Spotify no fuera una organización con una cultura enraizada en la gestión ágil, con equipos empoderados, en una estructura más horizontal, acostumbrados a proponer e iterar hasta dar en el clavo.

En Age of Agile, Stephen Denning relata cómo dos ingenieros de software, Chris Johnson y Ed Newett, concibieron la idea original detrás de Discover Weekly y la propusieron a Matt Ogle, líder senior de producto.

Discover Weekly, de Spotify, nació gracias a la cultura ágil, más horizontal, de la empresa.

Ogle agradeció su iniciativa y en equipo consiguieron desarrollar el producto en el tiempo récord de cuatro meses. Gracias a ello, Spotify obtuvo una ventaja considerable frente a competidores como Pandora o Apple Music.

¿Te imaginas qué hubiera pasado si la idea hubiera sido sometida a un escrutinio estricto a través de una cadena de mando rígida? En el mejor de los escenarios habría surgido, pero habría tardado mucho más en desarrollarse.

Rentabilidad a costa de estancamiento

Geoff Nicholson, de 3M, considerado el “padre de las notas post-it”, enumera seis prácticas que una compañía debería eliminar para evitar coartar su creatividad:

• Pedir planes de negocio a cinco años.
• Insistir que una nueva idea deba pasar por todos los niveles de mando.
• Querer controlar todo.
• Expresar críticas, pero guardarse las felicitaciones.
• Sospechar de cualquier idea que se origine en un nivel inferior al tuyo.
• Decidir reorganizar en privado y querer maximizar la sorpresa.

3M sufrió en su momento la carga del proceso Six Sigma, diseñado para identificar y remover las causas de los defectos, además de minimizar la variabilidad.

Sí, ayuda a reducir costos y tiempos de producción, que puede traducirse en un mayor beneficio económico.

Sin embargo, al aplicarse en un ambiente donde se quiere impulsar la innovación o la iniciativa, resulta muy contraproducente.

Eso es lo que le pasó a Home Depot en 2005. Luego de implementar el Six Sigma, su rentabilidad subió, pero también el malestar entre los empleados y la calidad del servicio se fue en picada; demasiadas evaluaciones y papeleo quitaban tiempo a lo que de verdad importaba: la atención al cliente.

De vuelta a 3M, Nicholson comentó sobre su experiencia con procesos anquilosados:

“En principio lo que pasaba con la gente de Six Sigma, ellos decían que necesitaban un plan de negocio a cinco años (para una idea nueva). ¡Por favor!, eso aún no lo sabíamos porque no sabíamos cómo funciona, ni cuántos clientes (lo usarían), porque aún no lo probábamos con los clientes”.

Geoff Nicholson, de 3M, creador de las notas post it.

Al respecto, Lisa Bodell, autora de Kill the Company, considera que entre las prácticas que entorpecen la innovación se encuentran:

• Empoderar con permiso, pero sin acción.
• Que los líderes se enfoquen en procesos en lugar de en la gente.
• Depender demasiado de las juntas.
• Falta de una visión clara para la organización.
• Que la gerencia sea juez, en lugar de jurado.

¿Tú crees que los procesos puedan convivir con un ambiente de creatividad? ¿O deberíamos dejarlos para administración y producción? Puedes dejarnos tu opinión en los comentarios.