Porqué te conviene usar Design Sprints para mejorar procesos internos

Por: Gerardo Cañamar y Andrés Oliveros

All around us today, business models are being radically transformed by digitization.

-Jim Miller, exIBM, exIntel, exAmazon, exCisco, exGoogle

Design Sprint: una herramienta para todo líder en aprietos

En el contexto de la cita con la que abrimos el artículo, el Design Sprint -una herramienta de diseño de productos y servicios creada en Google Ventures y usada por empresas como LEGO, Slack, Google, Nike y la Nasa para mapear un problema, prototipar una solución y probarla con usuarios reales… todo en una semana- se vuelve súper relevante. Acá puedes leer otro artículo que escribimos después de tomar un taller con su creador, Jake Knapp.

PORQUÉ TE CONVIENE USAR DESIGN SPRINTS PARA MEJORAR PROCESOS INTERNOS

Óscar y Gerardo con Jake Knapp en Austin, TX

Los Design Sprints se han vuelto populares porque están fundamentados sobre estas creencias:

  1. Las mejores ideas provienen del trabajo creativo individual
  2. La votación de las mejores ideas funciona mejor cuando se realiza de forma anónima, sobre ideas anónimas, a diferencia de lo que sucede en una sesión de brainstorm
  3. Se le da más importancia a obtener retroalimentación rápida de usuarios reales sobre un prototipo que a una planeación perfecta
  4. Se le da más importancia a dominar la ejecución iterativa que a la constante reinvención

Te queremos contar cómo nos fue corriendo un Design Sprint para mejorar un proceso interno estratégico.

El pedido de nuestro cliente: ayúdenme a acortar un proceso estratégico

Durante el verano de este año, una organización con una estructura muy tradicional nos pidió ayuda para repensar y hacer más ágil uno de estos procesos. Después de platicarlo internamente les propusimos realizar un Design Sprint con ese objetivo, y el cliente aceptó.

Empezamos con una llamada. Marijó, director de una de las unidades de negocio de la empresa, se conectó al Hangouts y empezó por el contexto.

-La industria en la que estamos se está transformando. Nadie tiene total certidumbre sobre cuál debe ser la apuesta estratégica de la organización. Lo que sí sabemos es que necesitamos acompañar a nuestros clientes durante el uso de nuestros productos. Una parte importante de nuestro presupuesto se va en esos programas de acompañamiento, y sé que cada vez se volverán más relevantes.

Pausa.

-Hoy, esos programas se aprueban en un año: queremos acortarlos a la mitad, o aún más.

Nos contó que una de las razones por las cuales el proceso dura tanto es por la existencia de un comité formado por varias áreas que evalúan los riesgos asociados a esos programas.

Entendimos desde el principios que íbamos a incomodar a muchas personas al repensar esto, pero también entendimos el sentido último del proceso -ayudar más y mejor a más clientes a tener mejor calidad de vida-, así que nos pusimos a trabajar

Día 1: mapear el problema, establecer metas y dibujar posibles soluciones

El Día 1 es el más difícil, pues cada quien llega al salón con ideas distintas sobre el problema a resolver, sobre la viabilidad de las distintas soluciones, y sobre el Design Sprint. Ayudó muchísimo que Marijó abrió la sesión inicial con unas palabras que dieron contexto y dirección a los participantes.

Primero trabajamos en mapear el problema. El Design Sprint funciona mejor cuando los esfuerzos se enfocan en atender la parte más relevante del problema -piensa en el concepto 80/20-.

Mapa del problema que abordaron en un Design Sprint citado en el libro de Jake Knapp

La audiencia tenía buena disposición, pero no fue fácil captar la atención de todos en todo momento. Uno de los errores que habíamos cometido tenía que ver con el número de asistentes. Lo que dice Jake Knapp es que el Design Sprint está diseñado para entre ocho y diez personas. Al Día 1 llegaron casi quince personas. La culpa fue nuestra porque no insistimos suficiente en este tema.

Eventualmente el grupo se fue filtrando hasta que se quedaron en el salón las personas con más información y más autoridad sobre el proceso en el que estábamos trabajando.

Sorpresa de media mañana

A media mañana sucedió algo sorpresivo: el CEO de la organización se hizo presente, y nos pidió unos minutos para hablarle al equipo sobre la importancia del proyecto.

-Para la empresa, estos programas son estratégicos, por eso queremos acelerarlos.

La mañana finalizó con la actividad Demos Relámpago, donde la idea es investigar soluciones de la misma industria o de otras industrias que puedan ayudar a resolver el problema:

  • Una de las soluciones que generaron más conversación fue la de hacer una especie de web check-in tipo aerolínea, con la que se reduciría muchísimo la carga de trabajo para el comité de aprobación.
  • Otra persona habló sobre programas de aprendizaje para lograr el mismo objetivo: la hipótesis es que si existiera una capacitación muy robusta para la persona encargada de empujar las iniciativas de acompañamiento a clientes, el comité debería tener menos peros para aprobarlos.

Por la tarde tuvimos las sesiones de sketching, que tienen el objetivo de generar posibles soluciones al problema definido en la mañana.

¡Buen primer día!

Día 2: tomar decisiones y crear el storyboard del prototipo

El Día 2 empezó con las votaciones. La idea es que los participantes voten cuáles qué soluciones y qué elementos de esas soluciones deberían prototiparse.

No fue un ejercicio fácil: la audiencia se dividió en dos sobre cómo entrarle a la problemática.

Acá empezó a ser muy relevante la figura de Pedro, el Tomador de Decisión. El Tomador de Decisión es el que, como resulta obvio, tiene la última palabra sobre muchas decisiones durante el Design Sprint.

Como último ejercicio hicimos lo que se conoce como un user test flow y aun con la presencia de Pedro, nos demoramos para seleccionar uno solo. Terminamos el día sin un buen storyboard del prototipo que construiríamos el Día 3. Lo bueno es que el Design Sprint es flexible, así que lo pasamos para el inicio de ese día.

Durante este Día 2 también nos aseguramos de reclutar a los usuarios para las entrevistas del jueves. Como no estábamos trabajando en un producto ni en un servicio, los usuarios tendrían que ser personas de la misma organización. Conseguimos que cinco personas de este perfil nos regalaran una hora de su tiempo de forma consecutiva (el primero de 9am a 10am; el segundo de 10am a 11am; etc).

Día 3: Creación del prototipo: materializar la solución

A esta alturas del ejercicio, el equipo -aún con el descanso de una noche- estaba cansado. Considerar a todas las áreas involucradas nos estaba llevando más tiempo y esfuerzo mental del anticipado.

Por si fuera poco, el concepto era tan disruptivo que no lográbamos aterrizar el storyboard. Fue hasta medio día que tomamos una laptop y empezamos a proyectar la elaboración del prototipo en vivo, cuando la dinámica empezó a fluir.

Poco a poco, el prototipo empezó a tomar forma.

Día 4 – Entrevistas con usuarios: momento de la verdad

Seis participantes del Design Sprint se ofrecieron a llegar a las siete de la mañana -dos horas antes de lo originalmente pactado- para seguir puliendo el prototipo. Como se imaginarán, había café por doquier. Lo bueno es que empezábamos a ver la luz y los beneficios del Sprint.

A las 9 de la mañana en punto, estábamos listos para recibir al primer -futuro- usuario.

Como paréntesis, me gustaría resaltar que había tanta expectativa sobre esto, que casi diez personas, entre ellos algunos directivos, se presentaron para ser observadores y evaluar la interacción del usuario con la herramienta que habíamos prototipo.

¿Que si estábamos nerviosos? ¡Nope! Todo bajo control 😉

Para nuestra fortuna, el prototipo que diseñamos como equipo tuvo muy buena respuesta de parte de los usuarios, incluso mejor de los que esperábamos. Uno de ellos venía con fama de ser de las personas más críticas de la organización y sí lo fue, pero con un tono demasiado propositivo.

War room del Design Sprint

Aprendizajes

El mayor aprendizaje que nos llevamos es que un ejercicio como éste revela mucha información para las operaciones y la forma de trabajar de una organización.

Al enfocarnos en mejorar un proceso, descubrimos oportunidades de las cuales no teníamos visibilidad; oportunidades que prometen pagar con creces el tiempo y esfuerzos dedicados.

Otro gran aprendizaje es que si quieres usar un Design Sprint para esto -a diferencia de para diseñar productos o servicios-, necesitas tener mucha experiencia en change management y en office politics, proyectos en los que Astrolab ha trabajado durante siete años.

En conclusión: a la pregunta de ¿se puede usar un Design Sprint para, por ejemplo, acortar y mejorar un proceso interno?, nuestra respuesta es: ¡dame dos para llevar!

Si tu área está atorada en un problema serio, atrévete a organizar un Design Sprint. Búscanos y te ayudamos a facilitarlo.


Gerardo y Andrés son socios de Astrolab, y creen que los Design Sprints pueden salvar al mundo.

Sobre el autor

Gerardo Cañamar

Socio Director & Consultor Sr.

Gerardo tiene una fuerte inclinación hacia la resolución de problemas complejos mediante la co-creación e iteración. 🧩

Sobre el autor

Andrés Oliveros

Cofundador & RP

Andrés es testigo de cómo se desperdicia muchísimo tiempo, talento y energía en las organizaciones por operar como lo hacían en el siglo pasado. Desde el 2012 se dedica a ayudarle a líderes y a equipos en empresas globales a mejorar cómo aprenden, se comunican y colaboran para destrabar el potencial de sus colaboradores y así ayudar a crear comunidades más humanas. 💬


Fecha:
08 de octubre de 2019


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