Necesitamos abandonar la administración del cambio para adoptar una cultura de cambio ágil
Todas las organizaciones que quieren sobrevivir están pasando por cambios o transformaciones -llámale adopción de herramientas tecnológicas, búsqueda de nuevos modelos de negocio, transformación digital-.
Esto no es coincidencia, ni algo pasajero: gracias a múltiples factores -uno de ellos definitivamente la ley de Moore-, el cambio organizacional pasó de ser algo episódico, a algo constante.
Ante este escenario de inestabilidad, los modelos tradicionales de administración del cambio -Kotter, Prosci, el sistema Satir, las ideas de Kurt Lewin, el modelo Kübler-Ross- se quedan cortos, por no decir obsoletos.
Sí, entiendo que acabo de hacer un juicio demasiado amplio, general y abstracto, pero lee esto escrito por John Kotter en Leading Change, una de las biblias de la administración del cambio:
En pequeñas empresas, o en unidades de negocio pequeñas, los primeros resultados se necesitan en seis meses. En organizaciones grandes, los resultados se tienen que empezar a ver en dieciocho meses (p. 126).
¿Seis meses? ¿dieciocho meses?
Dile esto a un directivo de Cemex, Alfa o FEMSA sobre sus procesos de cambio y cuéntanos cómo te va (después de reírse, seguro te contestan algo como no, yo necesito ver cambios en un mes).
Si tienes algún competidor experto en plataformas digitales -casi todos estamos compitiendo contra ellos-, no tienes ese tiempo para detonar cambios en tu organización.
El cambio ágil es continuo y participativo
Hace algunos años nos topamos con Lean Change Management, un libro que aborda el tema de la administración del cambio desde un punto de vista muy distinto a las metodologías tradicionales. Jason Little, su autor, aporta un acercamiento al cambio alimentado por agile, lean startup, neurociencia, psicología, desarrollo organizacional y administración del cambio.
El buen Jason Little, autor de Lean Change Management
El libro nos encantó porque creemos que representa mucho mejor lo que vemos en nuestro trabajo con algunas de las 500 más grandes que operan en México.
En su libro, Little aporta una herramienta llamada Ciclo de Administración del Cambio Ágil, que se ve así:
Ciclo de Administración del Cambio Ágil
En vez de empezar con diagnósticos invasivos que pueden durar meses, Little sugiere empezar por descubrimientos –insights– sobre oportunidades de mejora. Después, sugiere tener conversaciones donde se encuentren opciones de solución (“en vez de hacer X, podríamos hacer Y”). Finalmente se corren experimentos donde se piloteen esas opciones.
Si el experimento funciona, ¡listo! Ya lograste un pequeño cambio. Ahora empieza el ciclo de nuevo, hasta que logres el cambio deseado, al nivel organizacional deseado.
En el curso Transformational Change que puedes encontrar de forma gratuita en LinkedIn Learning, Aaron Dignan explica que esta forma de ver el cambio nos lleva a un acercamiento continuo y participativo del cambio:
Vamos a estar haciendo cambio en todo momento, en todos los equipos y en todos los niveles… de tal forma que se convierta en una segunda naturaleza, y lo incorporamos a nuestros hábitos de trabajo, explica Dignan en el curso.
Así, en poco tiempo -no en dieciocho ni en seis ni en tres meses-, puedes empezar a cambiar prácticas en tu organización.
Cambiando cómo tenemos juntas en Astrolab
Astrolab es una firma pequeña -siete personas-, y aunque tenemos ciclos rápidos, no ha sido fácil encontrar la mejor manera de colaborar, de construir canales de información que permitan un flujo ágil de información y de acelerar la toma de decisiones que nos ayuden a entregar más valor a nuestros clientes.
Algo que siempre ha sido un dolor de cabeza para nosotros es el concepto de pase de estafeta, es decir, la transición entre la función comercial y la función operativa –insight-. Con frecuencia caemos en la cuenta de que los que vendieron el proyecto no lograron explicar toda la información relevante a los que van a operarlo, o viceversa.
Con el objeto de trabajar en esto, el año pasado empezamos a atender el problema. Podríamos hacer un diagnóstico, entrevistar a todos, y construir un plan para resolver la situación. Por el contrario, empezamos a hacer algo análogo a tirar espagueti en la pared para descubrir su estado de cocción: experimentar y aprender.
Sabíamos que el nuestro era un problema de colaboración y de flujo de información, y que la mejor forma de atenderlo era descubrir e implementar alternativas sobre cómo tener mejores juntas entre la función comercial y la operativa –opciones de solución-. Antes, cada función tenía su reunión por separado pero esto generaba silos -sí, en una empresa de siete personas-.
Desde entonces, llevamos casi diez iteraciones –experimentos– sobre cómo tener mejores juntas. Me gustaría darte un breve tour sobre estas iteraciones con la intención de que descubras cómo hemos ido aprendiendo a raíz de cada ajuste:
- Primero empezamos con juntas semanales por pilar de la estrategia, en vez de por función. Nuestros pilares estratégicos son Conversaciones Relevantes (donde entra marketing y comercial), Excelencia Operativa (operación), y Avenidas de Crecimiento (donde hablamos sobre expansión). Intentamos que personas de operación también participaran en Conversaciones, que personas de la función comercial fueran parte de Avenidas de Crecimiento, y que casi todos estuvieran las reuniones de Excelencia Operativa. Eventualmente nos dimos cuenta que esta configuración reforzaba el tema de los silos.
- Luego, empezamos a tener juntas diarias de treinta minutos donde todas las funciones entrarían, y donde hablaríamos sobre todos los pilares estratégicos. La participación era por orden alfabético, y cada quien pegaba sus ideas en post-its que servían para exponer.
- Eventualmente descubrimos que algunos se tomaban demasiado tiempo para hablar, así que empezamos a dar dos minutos por persona, por rotar el orden participación… y por prescindir de los post-its, pues no agregaban valor.
- Hace unos días nos dimos cuenta que dos minutos era muy poco, y que no era suficiente para hablar sobre aprendizajes -corazón de estas reuniones-, así que ampliamos el tiempo de presentación individual a un máximo de cinco minutos, con la oportunidad de ceder tu tiempo a la comunidad.
Estas juntas nos han ayudado muchísimo a ponernos de acuerdo, a generar transparencia y a establecer un sentido de urgencia en torno a los proyectos que estamos operando. La junta no es perfecta, pero es mucho mejor que hace seis meses, y mejor que hace dos semanas.
Empieza a experimentar
Aaron Dignan tomó el Ciclo de Administración del Cambio Ágil de Jason Little -de hecho Dignan asistió a un taller de Little en Toronto- y lo convirtió en Ciclo de Aprendizaje, y rebautizó las fases en descubrir una tensión, considerar alternativas, y realizar experimentos. Las palabras son lo de menos: lo importante es que te sean útiles para crear esa cultura de cambio continuo y participativo.
¿Quieres empezar hoy? Detecta una tensión, ten una conversación con tu equipo sobre posibles alternativas y luego diseñen un experimento para probar una hipótesis.
Te pueden servir estas preguntas de Dignan para diseñar tus experimentos:
- ¿Qué es lo que vamos a probar?
- ¿Quién lo va a probar?
- ¿Cuánto tiempo va a durar el experimento?
- ¿Cómo vamos a saber si el experimento funcionó?
Lo que buscas es aprender: ya sea probar que una hipótesis funcionó… o que no. Como dicen los hermanos Heath en el libro The Power of Moments, “la promesa de salirte de tu zona de confort para probar cosas nuevas no es el éxito, sino el aprendizaje“.
La intención de este artículo es democratizar la administración del cambio. No necesitas a unos consultores para detonar un proceso de cambio: lo puedes empezar esta misma semana. Y descubrirás el poder del cambio ágil.
