A finales del 2017 recibí la llamada de la CFO de una empresa de retail y me pidió que le ayudara a su equipo de 25 personas a ser más ágil.
La conversación fue más o menos así:
-¿A qué te refieres con ser más ágil?- le pregunté.
-No estoy muy segura, escucho la palabra “ágil” por todos lados -me contestó-, y reconozco que mi equipo no necesariamente es el más rápido en actuar y ciertamente nos podríamos beneficiar de una intervención. ¡Proponme algo, por favor!
–¿Qué te parece si hacemos una intervención con ustedes de tres semanas? Me gustaría dedicar unos días para conocer a tu equipo y descubrir con ellos mismos lo qué podríamos hacer para ser más eficientes.
Le expliqué que agilidad no necesariamente significa hacer las cosas más rápido.
–Las tres semanas las podemos dedicar a llevar a la realidad dos de las ideas que se generen con el equipo -continué-, aprender de la implementación y hacer pequeños ajustes. Dependiendo de los cambios que veas, tú podrás decidir si quieres que te acompañe una o dos semanas más o si se sienten cómodos para seguir adelante por su cuenta.
–¡Me encanta la idea!- me dijo emocionada-. Sólo necesitaría que me traigas una propuesta de trabajo en la que vengan muy bien detalladas esas ideas que vas a implementar y cuáles son los entregables.
Sabía que esta respuesta era una posibilidad, pero era imposible contestarla a priori antes de pasar tiempo con el equipo. Así que decidí empujar un poco:
-Es que ésa es la propuesta, y el entregable es un equipo más ágil -le expliqué-, te mentiría quien te dijera que tiene la solución predeterminada, pues cada equipo tiene sus particularidades. Mejor te platico más sobre la forma en la que trabajamos, la metodología que voy a seguir y las herramientas con las que se quedará tu equipo.
Le platiqué que en Astrolab nos gusta planear los proyectos por medio de la métodología de Lean Change Management, de la cual hablamos al respecto en un artículo anterior.
En una intervención de tres semanas puede enseñarse a un equipo a trabajar de manera más ágil.
Además le expliqué que nos gusta ejecutar en base a iteraciones, es decir a través de pruebas que nos permitan obtener grandes aprendizajes.
La CFO entendió los conceptos y decidió confiar en mí, así que nos pusimos a trabajar.
Tras la intervención
¡El resultado fue excelente!
Empezamos como equipo a consensuar las hipótesis que podrían explicar el origen de la ineficiencia. Posteriormente les asignamos un puntaje de potencial aprendizaje y nivel de impacto en los miembros del equipo. Esto nos permitió priorizar las tareas y diseñamos la intervenciones con base en sprints de una semana.
Después del primer sprint dedicamos una semana a evaluar el “experimento” y hacer ajustes para el segundo sprint. Al cabo de la segunda intervención el equipo ya tenía claro por dónde tendrían que seguir avanzando.
Poco antes de escribir este artículo le marqué a uno de los miembros del equipo y me contó que incluso ya tenían un radiador de proyectos: una especie de Kanban que permite a toda el área estar en sintonía de lo que sucede.
Un radiador de información permite a todo el equipo saber en qué parte del proceso se encuentran.
También me dijo que cada vez se sienten más cómodos haciendo pruebas rápidas para mejorar la forma en la que trabajan.
En este mundo tan cambiante y tan de prisa, es difícil tener éxito si queremos planear demasiado.
A veces cuesta trabajo explicar esto a clientes cuyos procesos de trabajo están muy enfocados en la planeación, pero los resultados de trabajar con iteraciones y sprints son muy satisfactorios, y mucho más adecuados a la realidad que se enfrentan todas las empresas.
