¿A quién van a promover?

¿Quién se promociona dentro de una organización? Quienes desarrollan la habilidad de construir confianza, gestionar hacia arriba y ejercer influencia sobre los demás, de manera constante.

Te explico por qué pienso esto.

Tiene que ver con algo que he estado haciendo durante los últimos dos años: intentar entender cómo funcionan las organizaciones que valen miles de millones de dólares.

En el proceso, he aprendido mucho sobre el ciclo de Gestión de Talento en estas organizaciones.

He vuelto a conectar o conocido a muchas personas que trabajan en compañías como Google, Citi, Vanguard, MARS, Campbell’s, Perrigo, Colgate-Palmolive, KPMG, Microsoft, LVMH, L’Oréal, Coca-Cola Southwest Beverages, la Universidad de Pensilvania y Diageo.

Cuando estoy con estas personas—muchas de ellas amigas—les hago preguntas sobre sus experiencias pasadas y presentes.

A través de cientos de conversaciones, empecé a identificar patrones:

• Quiénes son contratados

• Quiénes reciben mentoría

• Quiénes son seleccionados para programas de desarrollo

• Quiénes son reconocidos

• Quiénes son promovidos

Aquí te comparto tres ideas sobre por qué algunas personas crecen rápido y otras se quedan atascadas. (Obviamente, es solo mi perspectiva y seguramente me faltan muchos factores, incluida la suerte.)

Entonces, ¿quiénes son promovidos?

Quienes son capaces de:

• Construir confianza (rápidamente, en lo posible)

• Gestionar hacia arriba

• Influir en los demás

Te comparto algunas historias y evidencia para cada una.

Construir confianza (rápidamente, en lo posible)

Hace algunos meses escribí sobre el eslogan de Dunkin’ Donuts—“America runs on Dunkin’”—y propuse que en realidad, América funcionaba gracias a algo que parece estar en declive: la confianza.

Toda sociedad necesita cierto nivel de confianza para operar, y lo mismo pasa con las empresas: es muy difícil sobrevivir si los demás no confían en ti.

Ahora, una mala noticia: construir confianza lleva tiempo.

Hace un par de semanas, moderé un panel sobre storytelling para impulsar carreras en una gran empresa de CPG en Nueva Jersey, y le pregunté a una SVP:

“¿Cómo logras construir confianza rápidamente con alguien que acabas de conocer?”

¡No se puede! La confianza requiere tiempo.

Otra mala noticia: no tienes mucho tiempo. Según el Work Change Report de LinkedIn, hoy cambiamos de rol y de empresa mucho más rápido—y nuestros jefes, colegas y reportes directos también.

Entonces, ¿cómo construir confianza más rápido?

Introduce vulnerabilidad en tus conversaciones. Una manera efectiva es aprender a contar historias de conexión. (Escribí un post sobre este tema que puedes leer [aquí].)

Vamos a la segunda habilidad.

Gestionar hacia arriba

Una amiga—a quien llamaremos Zoe—consiguió recientemente un nuevo puesto en una gran empresa de snacks Fortune 500. El fin de semana pasado me escribió, y aquí transcribo sus palabras:

“Mañana tengo una reunión importante donde debo presentar una parte, así que estoy preparando todo. Las diapositivas ya estaban listas desde el viernes—cubren proyecciones financieras y participación de mercado. Ahora estoy escribiendo mis puntos clave.”

Me pidió consejo general: ¿Cómo debería estructurar su presentación?

Le dije:

Organiza tu información en tres bloques, usando el marco de 3Q:

• ¿Qué pasó? Problemas, datos, hechos, números

• ¿Qué significa? Interpretaciones, consecuencias, aprendizajes

• ¿Qué sigue? Planes, soluciones, acciones sugeridas

Así le facilitas la vida a las personas ocupadas en la sala, y eso te hace quedar bien.

Como decía ayer uno de mis newsletters favoritos:

Los líderes senior supervisan múltiples equipos, funciones y proyectos—cada uno con decisiones, riesgos, actualizaciones y circunstancias cambiantes.

Si quieres mejorar tu habilidad de gestionar hacia arriba, regístrate en nuestro taller virtual en vivo de la próxima semana, donde enseñaremos 3Q y otras herramientas.

Ahora, ser honesto: no basta con gestionar hacia arriba. A veces necesitas influir de verdad en los demás.

Influir en los demás

Una de las partes más complejas de comunicar bien es entender dónde está tu audiencia:

• ¿Te están poniendo atención?

• ¿Están de acuerdo?

• ¿Confían en ti?

• ¿Están cansados?

• ¿Piensan que tu proyecto es una pérdida de dinero?

No podemos leer mentes. Pero sí podemos interpretar señales y actuar en consecuencia.

Una certeza: si necesitas que alguien actúe—apruebe un presupuesto, apoye tu proyecto, cambie una conducta—es fácil asumir que ya están de tu lado.

Como escribió Wes Kao:

A nadie le importa cómo funciona un proceso, cómo está estructurado un Excel, o cómo llegar a una meta… si antes no han decidido actuar.

Tony Fadell, creador del iPod, lo dijo así en Build:

No puedes atacar a los clientes con el qué si no les has explicado primero el por qué.

Y no basta con explicar un por qué genérico: tienes que encontrar un por qué que les importe a ellos.

Comunicar claro no basta: tienes que convencer a personas ocupadas, haciendo que sientan que lo que propones es relevante para ellos.

Ya sé, suena difícil.

Tony Fadell propone un camino:

Infectarlos con el virus de la duda. Lograr que piensen: Quizá mi experiencia no es tan buena como podría ser. Así los preparas para tu propuesta.

(Escribí un post sobre más recomendaciones de Tony Fadell. Puedes leerlo [aquí] en español.)

Si dominas estas tres habilidades, vas a aumentar dramáticamente tus posibilidades de ser promovido y, con ello, de escalar tu impacto.