Digitalización: requisito para sobrevivir
Por más de cien años, una empresa de consumo fue líder en varias regiones y segmentos de México, siguiendo una estrategia rectora: la eficiencia.
Desde hace años, esa estrategia se está quedando corta. Su crecimiento y sus niveles de satisfacción del cliente se han estancado.
Durante el 2020, la oficina central en los Estados Unidos decidió implementar una transformación. La transformación que buscan es similar o análoga a la que todos las empresas CPG (consumer packaged goods) están intentando: digitalización.
El proyecto hace sentido. En un mundo donde el internet, los smartphones y las redes sociales tienen una aceptación cada vez más grandes, las empresas que quieran ganar compiten en una carrera infinita por más participación de mercado, y lo hacen a usando herramientas, medios y hábitos digitales.
El problema es que la mayoría de las estrategias -incluyendo la que impulsa esta empresa de consumo- se enfrentan a la pared de la complejidad humana a la hora de intentar implementarse, y entonces avanzan lento.
Tres obstáculos
La CHRO de una empresa de fashion retail me decía hace poco:
– Si no eres Director@, es poco probable que conozcas la estrategia de esta empresa.
Detrás de esta queja había una realidad: se destinaba poco tiempo y esfuerzo a comunicar las decisiones estratégicas a la organización, usando lenguaje y medios que fueran accesibles para los colaboradores.
En este artículo quiero compartir contigo algunos insights que hemos adquirido al respecto. En concreto, quiero contarte sobre tres grandes obstáculos que frenan la implementación de una estrategia:
- No distinguimos entre distintas fases de creación de estrategia, entonces creemos que toda la estrategia debe revelarse únicamente a l@s directiv@s;
- Tenemos ideas equivocadas sobre cómo funciona el cerebro humano, entonces minusvaloramos la resistencia natural que sentimos la mayoría de las personas cuando nos piden salir de nuestra zona de confort; y
- Falta mucha empatía entre los creadores de la estrategia y los operadores de esa estrategia, entonces los operadores se resisten a cambios que no les parecen naturales
Mi idea es sentar las bases para un segundo artículo donde comparta ajustes que le hemos hecho a la propuesta de valor de Astrolab para ayudar a sortear estos obstáculos.
Obstáculo 1: ¡No le cuentes a nadie!
Hace un par de años, me invitaron al Club Industrial de Monterrey a dar una plática sobre narrativas como herramienta para comunicar y acelerar la adopción de una estrategia en una empresa.
Un directivo jubilado de Cydsa, clave en el crecimiento de las empresas regias durante los setentas y ochentas, me interrumpió:
– ¿Pero por qué quisiéramos comunicar la estrategia a los colaboradores? ¡Tiene que ser un secreto! No queremos que nadie se entere de lo que planeamos hacer.
Para mí, ese fue un momento de insight: el directivo tenía razón, aunque sólo en parte.
Una parte importante de la estrategia involucra tomar decisiones, muchas o algunas de ellas derivadas de oportunidades que la empresa descubrió y luego convirtió en apuestas que les gustaría mantener secretas.
Pero otra parte importante de la estrategia se hará realidad sí y sólo sí una o más audiencias -equipo comercial, financiero, servicio al cliente, TI, RH- la adoptan cognitiva y afectivamente, y modifican sus comportamientos para alinearse a ella.
El proceso de estrategia consiste en muchas fases distintas. Este doble click que hace David Collis para el HBR me parece útil:
¿Quieres tener más éxito en tu estrategia? Asegúrate de que cada una de estas fases se haga bien.
Los otros dos obstáculos tienen que ver 100% con vicios al implementar.
Obstáculo 2: somos menos racionales de lo que creemos ser
Lee cada uno de los siguientes juicios y decide si estás o no de acuerdo:
- Nuestra memoria retiene más de la mitad de lo que escuchamos
- Buscamos lo mejor para las organizaciones donde trabajamos
- Tomamos decisiones de manera objetiva
- Evaluamos una idea sin importar de dónde o de quién la recibimos
- El tiempo nos alcanza para hacer todo lo que queremos y necesitamos hacer
- Una vez que decidimos hacer algo, lo hacemos
- Un hábito se forma cuando repetimos veintiún (o sesenta y seis) veces un comportamiento
- Las emociones son universales y cada una se origina en un lugar específico de nuestro cerebro
- Controlamos las emociones con la razón
- Generalmente sabemos qué están pensando las demás personas
- Si no entendemos una idea, hacemos las preguntas necesarias hasta entender
- Actuamos de manera racional la mayoría del tiempo
Creo que puedes ver a dónde voy con esto. Cada vez hay más evidencia que reta -y a veces desmiente- cada uno de estos juicios sobre cómo funcionamos nosotros, y todos los colaboradores de una organización.
Creímos que ubicuidad de la tecnología -internet, smartphones, redes sociales, herramientas de colaboración, suites- resolvería la complejidad humana, pero quizá lo ha agravado.
La masificación de estas herramientas ha generado una cantidad infinita de basura que genera ruido y confusión en los colaboradores de una empresa, drena su capacidad cognitiva, afecta la toma de decisiones y merma la energía requerida en la operación.
¿Quieres tener más éxito en tu estrategia? Lee este artículo (¡o éste!) para entender mejor a qué te enfrentas a la hora de bajar una estrategia.
La otra razón tiene que ver con la empatía… o más bien, con la falta de empatía.
Obstáculo 3: las diferencias personales
Piensa en un cajero de un banco, en un repartidor de refrescos, en un representante comercial de una farmacéutica o en un dependiente de una tienda. ¿Cómo es su día a día?
De entrada, se parece muy poco al trabajador de oficina, que trabaja sentado frente a una computadora, atendiendo llamadas, enviando correos y participando en videoconferencias.
El operativo -como se le suele nombrar en las oficinas corporativas- trabaja en la calle, en el pasillo del supermercado o también, frente a la computadora en una sucursal bancaria, interactuando con personas de ambientes diversísimos, cada uno con su bagaje y carga emocional específica, de acuerdo a su contexto.
Mientras esto sucede, profesionistas con más o menos privilegio -educación universitaria, transporte privado, espacios de trabajo óptimos- deciden y construyen estrategias que los operativos necesitan:
- conocer
- escuchar
- entender y contextualizar
- aceptar
- visualizar
- recordar
- querer
- ser capaces de realizar los comportamientos
- ver a otros vivir esos comportamientos
- hacerlos una vez
- procesar qué salió bien y qué salió mal
- hacerlos más veces
- convertirlos en hábitos
No sorprende que tantas estrategias, proyectos de cambio o transformaciones digitales fracasan, se quedan a medias o no van al ritmo que quieren en el corporativo.
Y cuando los dueños de la estrategia ven que esto va más lento de lo que quisieran, entran en modo tiránico, con las evidentes consecuencias negativas en engagement, niveles de servicio y hasta rotación.
¿Cuál es la alternativa?
- Sentar juntos a los creadores y a los operadores de la estrategia a la hora de diseñarla;
- Diseñar experiencias o experimentos de contagio para ver cómo acelerar la adopción (y seguir experimentando hasta encontrar algo que funcione);
- Amplificar lo que ya está funcionando con storytelling digital y oral
Sobre esto hablaremos en las próximas entregas del blog de Astrolab.
¡Regresa en unas semanas a leer un poco más sobre nuestra propuesta de valor actualizada!
