(escrito con ideas de todo el equipo de Astrolab)
Si eres un líder, estás en la industria del cambio de comportamiento.
Los demás esperan de ti que ayudes a generar espacios de seguridad psicológica donde la gente se sienta viva, tenga claridad, propósito y un camino de crecimiento (más o menos) claro. Ser un buen storyteller te facilitará esto.
El problema es que ser un buen storyteller es tan amplio que a veces significa poco. En este artículo quiero hablarte sobre dos herramientas de storytelling que, a ojos de tus audiencias, te harán más articulado y, como siempre decimos en Astrolab, más claro memorable e inspirador.
Hace unos días publiqué un artículo largo en LinkedIn sobre narrativas. Con ese texto quería compartir el camino que hemos seguido experimentando con la herramienta, con objetivo de hacerla atractiva para más líderes.
El post tuvo muy buena respuesta con nuestra comunidad de clientes y prospectos, pero varios de ustedes me hicieron saber que les hubiera gustado algo más concreto.
Siguiendo esa recomendación, hoy les quiero hablar de dos tipos distintos de narrativas que todo líder debería aprender a construir, a contar y a socializar en su organización: la narrativa de cambio y la narrativa organizacional.
La narrativa de cambio
En el artículo de LinkedIn hacía referencia a una estructura narrativa que hemos usado en Astrolab desde hace varios años. Primero le llamamos historia estratégica, luego narrativa, después narrativa cronológica… hasta hoy.
La estructura tiene cuatro partes, y la usamos siempre que un líder nos pedía ayuda para comunicar una nueva estrategia, un nuevo ERP, o un nuevo modelo de atender a los clientes:
- En el pasado, así eran las cosas _______
- Luego, algo sucedió (que requirió un cambio de dirección con respecto al pasado): ______
- Por eso ahora haremos esto: X, Y y Z
- Y si lo hacemos bien, así se ve el futuro: _______.
La estructura es usada por muchos líderes y periodistas.
Hace una semana, René Lankenau de Whitepaper contaba la historia de Chedraui en su newsletter para suscriptores siguiendo la estructura que me permito resumir:
- (pasado) “La historia de Chedraui se remonta a Xalapa, Veracruz. En los 60s, Almacenes Chedraui era una tienda que comercializaba mercería, ropa y telas. Para 1970 comenzarían con un primer supermercado”. Después, narran el crecimiento orgánico durante los siguientes treinta años.
- (luego) “Esto cambiaría dramáticamente en 2005”. Aquí, René explica las consecuencias de la compra de Carrefour, y otras adquisiciones inorgánicas (algunas tiendas de Grupo Gigante en EEUU, Fiesta Mart, Smart & Final)
- (por eso ahora) “Con esto, cambia su perfil”. Nos explican cómo cambió la configuración de ingresos, la deuda actual, y su status vs otras empresas de retail que operan en México.
- (futuro) Finalmente, la redacción de Whitepaper abre la puerta a retos y posibles apuestas de Chedraui hacia el futuro.
Por algunos años, toda la oferta de narrativa de Astrolab consistía en construir mensajes que tuvieran esta estructura, y luego asegurarnos de los líderes bajaran ese mensaje a sus audiencias.
En el artículo de LinkedIn di a entender que Astrolab estaba incursionando con otras herramientas narrativas, pero no quiere decir que hayamos dejado de trabajar en narrativas con una fuerte carga cronológica. Más bien, hemos encontrado su verdadera vocación.
Este tipo de estructuras tienen un objetivo que cada vez vemos más claro: comunicar un cambio, ya sea en una estrategia, en un modelo de negocio, en una manera de atender al cliente, o en cualquier otra decisión, como por ejemplo decidir pasar de un CRM a otro, o implementar un nuevo sistema de gestión del desempeño.
En vez de llamarles narrativas cronológicas, a partir de ahora les llamaremos narrativas de cambio, pues tienen exactamente esa vocación.
¿Tienes a tu cargo un cambio o iniciativa que requiere la adopción de una o más audiencias? Encuentra los elementos históricos detrás de ese cambio y construye una narrativa de cambio con otros líderes formales o informales de tu organización. Este artículo que publiqué en el 2020 te puede dar más luz sobre cómo hacerlo.
El descubrimiento reciente de Astrolab es que no es el único tipo de narrativa que un líder debería aprender a construir y a usar. De eso quiero hablar a continuación.
La narrativa organizacional o estratégica
El año pasado, varios directivos nos buscaron para preguntarnos cómo alinear a su equipo, unidad de equipo u organización. La pandemia aceleró la aceptación del home office / WFH, y a la vez, ha hecho que una parte importante de la colaboración se vea afectada.
En esta realización, muchos líderes descubrieron que no existía tanta cohesión en sus equipos u organizaciones, y eso representaba un problema a corto, mediano y largo plazo.
Recuerdo uno que resume varios de los pedidos que nos hicieron durante la primera mitad del 2021.
“Somos una empresa que se ha dedicado a comprar oficinas financieras en México, y entonces no tenemos una identidad”, nos comentó el CHRO de uno de los fondos más grandes a nivel mundial que operan en nuestro país.
Este y otros pedidos nos hicieron ver que una narrativa de cambio podía sentirse forzada para acelerar la construcción de una identidad. No todas las narrativas necesitaban centrarse en el pasado para crear comunidad y propósito.
¿Podía haber narrativas cuyo principal punto de apoyo consistía en resolver un problema, hacer realidad una visión o perseguir un propósito?
Entonces nos acordamos de Simon Sinek y su WHY, HOW, WHAT. ¿Dónde estaba el tiempo en esta secuencia de ideas? Claro, uno podría argumentar que en el WHY estaba un propósito futuro, o que el WHAT tenía que ver con lo que una empresa ofrecía hoy, pero verlo así se sentía un poco forzado.
¿Qué pasaría si una narrativa, en vez de enfocarse en justificar decisiones presentes, sirviera para dar contexto y sintetizar la información más relevante sobre una organización, o sobre un equipo, tomando como referencia los distintos procesos cognitivos-afectivos por los que pasamos todos los seres humanos en el camino hacia la adquisición de una nueva idea?
De eso se trata la narrativa organizacional o estratégica: de sintetizar las ideas más importantes de una organización con la misión de ayudar a construir una identidad común. Te dejo un ejemplo de algunos de los elementos que puede tener una narrativa de este tipo.
Podrás llegar a la conclusión de que no parece una historia, y estarías en lo correcto. Esta estructura se parece menos a una historia y más a un manifiesto.
Nuestra sugerencia es que te quedes con las categorías de por qué, cómo y qué, pero que decidas los elementos que consideres más importantes para el momento específico por el que pasa tu organización.
Algunas empresas nos han pedido que la narrativa gire alrededor de la estrategia (que entraría como uno de los cómos), pero otras startups con menos tiempo nos piden que mejor construyamos la narrativa en torno al propósito o al problema (que entrarían como por qués).
La narrativa en el día a día
Cualquier narrativa -ya sea una de cambio o una organizacional / estratégica- necesita contarse varias veces para tener el efecto deseado.
“Es fácil subestimar la cantidad de comunicación requerida”, dice el CEO de Aetna, una empresa de salud norteamericana.
Daniel Coyle, autor de The Culture Code, tiene una recomendación similar:
“Los grupos que estudié dedican una cantidad de tiempo sorprendente a contar su propia historia, recordándole a los demás exactamente cuál es su propósito, y luego repitiéndolo ad infinitum”, dice Coyle.
Pero no es suficiente contar la narrativa varias veces: también se tiene que personalizar a cada audiencia. “Una persona trabajando en un call center quizá necesite un set diferente de mensajes a los que requiera un gerente de línea para entender cómo encaja en la foto completa”, escribe el líder de Aetna.
Inspirados en un consejo que recibió Ryan Holiday -“articula una idea en un enunciado, en un párrafo y en una hoja“-.
¡Éxito!