‘Líder es el que hace que un equipo juegue’

La primera vez que escuché hablar de Frisa fue hace seis años, cuando Julio Martínez -quien fuera mi maestro de Empresa y Gestión en prepa- me dijo que en esa compañía le ponían tanta relevancia a cultivar el talento, que tenían dos gerencias de recursos humanos: una tradicional y otra enfocada a cuidar el desarrollo organizacional.

Unos meses después, comprobé que en efecto Frisa le dedicaba mucho tiempo a lo humano: el gerente de desarrollo organizacional me invitó a conocer una dinámica que realizaban cada tres meses para promover los valores de la organización.

Recuerdo haber pensado que Frisa iba muy adelante en temas de cultura y de compromiso.

A Miguel Almaguer, el director de Recursos Humanos de Frisa desde el 2005 hasta finales del 2017, lo conocí durante el Foro Internacional de Recursos Humanos organizado por ERIAC en 2016.

Miguel trabajó 34 años en Frisa de los 38 de su carrera profesional.

Miguel Almaguer, responsable de Desarrollo Humano de Frisa, considera que los líderes actuales son los encargados de impulsar nuevos liderazgos.

Desarrollando líderes

En enero me lo topé en un evento de Alfa y agendamos ir por un café. De ese café me nació una inquietud: ¿por qué no entrevistábamos a expertos locales de los temas que nos apasionan (liderazgo, desarrollo, cambio organizacional, etc) y publicamos los resultados en el blog de Astrolab? Seguramente muchos se beneficiarían de su experiencia.

Miguel me recibió una tarde en su casa y tuvimos una conversación de donde saco muchos aprendizajes. Te comparto lo que considero más relevante de la plática:

Andrés: ¿Cuál fue el camino que seguiste para convertirte en director de Recursos Humanos?

Miguel: Yo entré a Frisa como encargado de calidad hace 34 años. En una reorganización de la empresa me pidieron hacerme cargo de la unidad de negocio más pequeña y acepté. Después me encargué de otras unidades de negocio, incluyendo una planta de la empresa en las Estados Unidos.

Eventualmente me pidieron ver la parte humana de la nueva división aeroespacial, aunque de una manera “encubierta” pues el director era extranjero y se temía pudiera complicarse el tema de la cultura corporativa.

Unos años después se abrió la posibilidad de ver todo Recursos Humanos y me anoté al reto.

A: ¿Qué tan relevante es para una empresa como Frisa desarrollar líderes?

M: Es la diferencia entre un negocio y una empresa. Un negocio es una forma de hacer dinero muy respetada, pero no necesariamente tiene pretensiones de crecer. Una empresa, por otro lado, es un grupo de personas que busca crecer y generar riqueza social y económica.

Las empresas necesitan, por definición, desarrollar líderes. Eso es lo que les permite crecer.

A: ¿Puedes dar una definición de lo que significa ser líder?

M: El líder es el que hace que un equipo juegue. No es la persona que brilla por sí misma, sino la que hace que un grupo de personas dé lo mejor de sí.

Y estoy convencido de que cualquier persona puede convertirse en líder: no se trata de algo de eruditos o de personas extraordinarias.

A: ¿Cómo se desarrollan líderes en una empresa como Frisa?

M: Para nosotros ha sido muy útil contar con la metodología Adizes. Todo lo que hacemos para desarrollar líderes está enraizado en lo que dice Ichak Adizes sobre la importancia de tener líderes que generen mutual trust and respect: confianza y respeto mutuos. Más que crear líderes, nos enfocamos en crear un entorno enriquecido.

Ser líder es algo que se aprende en la operación, en el campo, no en un aula. Claro que un programa académico ayuda muchísimo, pero sólo como complemento a una cultura y a las ganas que tiene cada persona por convertirse en líder.

A: ¿Qué ha cambiado durante los últimos años en la forma de desarrollar líderes?

M: La tecnología y la velocidad de las cosas nos han llevado a una inmediatez. Ahora los chavos quieren todo lo antes posible.

El problema es que las cosas buenas tienen su ciclo de maduración. Tú quieres ir más rápido porque así es el mundo, pero las cosas tienen su ciclo, y cuando te saltas ese ciclo se pierden oportunidades importantísimas de aprendizaje.

No hay ningún sustituto para las horas de vuelo. No hay sustitutos para convertirte en líder… y menos para crear una cultura. Son cosas que llevan muchísimo tiempo.

A: ¿De quién es la responsabilidad de desarrollar líderes en una organización? ¿De Recursos Humanos?

M: ¡No! Es reponsabilidad de los líderes. Recursos Humanos debe ser un promotor y un facilitador de proveedores y de directrices, pero los líderes son los que desarrollan líderes.

A: Por último, ¿qué le recomiendas hacer a una persona que no tiene una posición de liderazgo, pero quiere crecer?

M: En algunas encuestas de clima laboral nos salía que muchos tenían la percepción de que “no los capacitábamos”. Lo que les contestábamos es que era su responsabilidad pedir capacitación y desarrollo de acuerdo a sus necesidades.

Pensando en esto, creamos un programa de ayudas educativas -becas- basado en meritocracia.

Organizábamos un concurso y le pedíamos a los propios líderes que fueran los jueces. Ellos determinaban quiénes se merecían los apoyos.

Eso funcionó muchísimo porque las personas motivadas eran las que terminaban llevándose los mejores de aprendizaje… y eventualmente se convertían en líderes.

Mi recomendación es que lo pidas. Que platiques con tu jefe sobre tu camino profesional, y luego que demuestres tu valor y tu anhelo de crecer con la organización.