¿Cómo se comunican los cambios en tu organización?
Si tu respuesta es no se comunican de forma clara ni inspiradora, este artículo puede resonar contigo.
Quiero contarte el caso de una gerente de producto que se enfrentó a la tarea de comunicar un cambio organizacional muy relevante, y cómo triunfó usando una Narrativa.
Intentemos ponernos en los zapatos de Mariana, la gerente de producto. Mariana entró a trabajar hace algunos años a esta organización -que tiene sus oficinas en la Ciudad de México-, y desde entonces le han ido pidiendo que se encargue de proyectos cada vez más retadores… y más estratégicos.
Hace un año, la jefa de Mariana la citó en su oficina. El día de la reunión, Mariana subió al piso trece y recorrió el pasillo. Al final, en un cubículo abierto, estaba Paty, la directora del área.
-Queremos pedirte que te encargues del nuevo fármaco que impulsaremos a partir del Q2. Sabemos que nunca has llevado un producto, pero estamos seguros que vas a hacer un excelente trabajo.
Mariana aceptó y se puso a trabajar.
En ese entonces, este fármaco se destinaba a tratar la insuficiencia cardiaca*, y tenía una relevancia media en la estrategia comercial de la organización, versus otros productos que eran prioridad.
*Por confidencialidad cambiamos nombres y detalles sobre el producto, la enfermedad que atiende, etc.
Un cambio estratégico en el producto
Unos meses después, le pidieron a Mariana que fuera a la oficina central en Nueva York, donde habría una reunión para todos los gerentes del mismo producto. Ahí, en una torre de Manhattan, Mariana conoció a los gerentes de Canadá, Brasil, Japón, Alemania, entre otros. Después de una sesión de meet and greet, le pidieron a todos entrar a un auditorio.
Ahí, Mariana escuchó por primera vez que el producto se convertiría en prioridad número uno para toda la empresa. Eso la hizo emocionarse.
Luego, escuchó la segunda parte del mensaje, que la preocupó:
-Como saben, desde el lanzamiento del producto sabíamos que eventualmente lo usaríamos para atender otras enfermedades, no sólo insuficiencia cardíaca. Esperábamos que esto sucediera dentro de algunos años, pero la aprobación llegó antes, así que a partir de los siguientes meses empezaremos a ofrecerlo para X y para Y…
La audiencia hizo un silencio.
Todos entendían la complejidad de la noticia: tendrían que explicar este cambio -un cambio muy técnico, con muchas aristas médicas- a todas sus audiencias, audiencias que llevaban un año escuchando que el medicamento servía sólo para insuficiencia cardíaca. Ahora, tendrían que encontrar una forma de explicarle el cambio a los médicos, a los gerentes internos y a muchos otros grupos de personas.
Durante el vuelo NYC – Ciudad de México que la traería de regreso, Mariana sacó su libreta y anotó algunas preguntas:
¿Cómo se comunica un cambio de este tipo?
¿Quiénes son mis audiencias?
¿Qué tengo que lograr con cada una de ellas?
¿Qué es lo que no debo hacer?
¿Qué pasa si lo hago mal?
¿Qué pasa si lo hago bien?
Su conclusión fue: no puedo tomarme esto a la ligera… pero tampoco sé por dónde empezar.
Entonces, ¿cómo se comunican los cambios en tu organización?
En muchas de las empresas más grandes de México -piensa en las Expansión500-, los cambios organizacionales se comunican así (cuando se comunican):
- El mensaje de cambio, si es que existe, se crea por el líder, o acaso por el departamento de comunicación, y se crea a puerta cerrada, como si fuera un autor que busca conseguir un premio Pulitzer.
- El mensaje se enfoca en el cambio -en el qué-, no en el origen del cambio -los porqués-, ni en cómo se va a dar ese cambio, y cómo va a afectar el trabajo de todos -los cómos-.
- El mensaje sabe a orden, a una decisión unilateral e inapelable
- El mensaje se comunica igual a todas las audiencias involucradas
- El mensaje se comunica una vez… y quizá dos o tres veces más por correo o en pósters que pegan en las salas de juntas
¿Qué consecuencias suele tener este tipo de comunicación? Que la comunicación no tenga éxito y, más grave, que los líderes o encargados de comunicación crean que el cambio ya se comunicó, como dice George Bernard Shaw:
-El mayor problema en la comunicación es la ilusión de que se ha logrado.
“Lo que necesitas es una Narrativa”
Volvamos a Mariana. Unos días después de regresar de Nueva York, reunió a su equipo y les comunicó la noticia.
-¿Cómo te fue?- le pregunté mientras comíamos, unas días después de su reunión.
-[Volteando a ver su sopa de tortilla] No sé. Siento que el equipo no terminó de entenderme.
-¿Por qué lo dices?
-Sólo en esta semana, cuatro personas distintas me han dicho que los miembros de mi equipo les transmitieron la noticia del cambio de forma completamente diferente, o sea, cada quién está explicando el cambio a su manera. No hemos logrado alinearnos en torno a lo que significa los cambios al producto. Y si nosotros no estamos alineados, ¿cómo van a estarlo el resto de los stakeholders que necesitan entender y dominar este mensaje?
La Narrativa
Le hablé sobre el concepto de Narrativa. Me preguntó que le contara más. Le dije que una Narrativa era una herramienta que tenía dos objetivos:
- Alinear a un grupo de personas en torno a un mensaje de cambio, y
- Empoderar a esas personas para que supieran comunicar y personalizar ese cambio a distintas audiencias y en distintos momentos.
A diferencia del típico mensaje de cambio, la Narrativa se crea por todos los líderes involucrados en el cambio, y se enfoca no sólo en el cambio mismo, sino en los porqués del cambio, y en cómo va a suceder.
La Narrativa se crea teniendo en cuenta que hay distintas audiencias que requieren conocer distintos aspectos del cambio. En el caso de Mariana, por ejemplo, había cuatro grandes audiencias:
- El equipo encargado del producto
- Los representantes comerciales
- Los gerentes de comunicación y RP de la organización
- Los médicos que recetarían el medicamento
-¿Cuándo empezamos?- me preguntó Mariana. -En dos meses tenemos nuestra reunión anual de ventas, y pienso que es un excelente momento para lanzar este mensaje de cambio-.
-Primero tenemos que construir el mensaje y alinear a tu equipo -le contesté-. ¿Estás dispuesta a soltar tantito el poder y darle a tu equipo la co-responsabilidad de construir y comunicar este mensaje?
Co-Creación de la Narrativa
El lunes siguiente nos encerramos con todo su equipo para co-crear la Narrativa. Primero dedicamos tiempo a un ejercicio de design thinking sobre las audiencias involucradas:
¿Quiénes son las audiencias involucradas?
¿Qué saben / sienten / piensen / quieren hoy?
¿Dónde están?
¿Qué necesitan saber?
¿De quién van a escuchar la Narrativa por primera vez?
¿Cuándo se les va a comunicar?
Después, creamos la columna vertebral del mensaje. Nos aseguramos de que todos los asistentes dieran su opinión sobre qué datos, hechos o historias debería incluir el mensaje de cambio.
Luego les pedimos que votaran sobre las mejores secciones -palabras clave, ideas, giros, momentos, hitos- del mensaje.
Al final, cuatro voluntarios se ofrecieron a contar el fragmento de la Narrativa destinado a cada una de las cuatro audiencias.
¿Qué les gustó del mensaje? les pregunté después de cada mensaje.
Con esta información, el equipo de Astrolab limpió la información y regresó con Mariana para mostrarle un draft sobre cada uno de los mensajes que formaban la Narrativa. Con el visto bueno de Mariana, creamos una progressive web app -una página responsiva-, con los textos de la Narrativa, videos, audios, infografías y descargables.
El objetivo era que un grupo grande de líderes pudieran estar personalizando la Narrativa a distintas audiencias.
Algunos de los proyectos de Narrativa en los que hemos trabajado
El uso de historias y de imágenes
Por último, nos aseguramos de que Mariana y su equipo pudieran contar cada una de las secciones de la Narrativa y, al hacerlo, emocionar e inspirar a distintos grupos.
-No es suficiente transmitir la Narrativa como si fuera un texto, como si fuera un mensaje muerto y estático. Tienen que inspirar a cada persona que los escuche, no importa si es en un pasillo, en una sala de juntas, en un consultorio o en un auditorio. No importa que la columna del mensaje sea muy técnica: necesitamos encontrar la forma de incorporar emociones al mensaje.
Les explicamos que una forma de hacer esto era incluir anécdotas o historias personales en algunas de las secciones.
La hora del lanzamiento
Unos días después tuvieron el lanzamiento del mensaje en un hotel de Mérida.
Tuve la oportunidad de acompañarlos. El evento fue en un mini centro de convenciones dentro del hotel. El equipo de marketing hizo un excelente trabajo por adecuar y ambientar el salón donde se haría el lanzamiento.
Entonces, llegó el momento. Mariana tomó el micrófono, subió al escenario, e inició su mensaje. Detrás de ella, una presentación muy minimalista: diapositivas con poco texto y las ilustraciones que habíamos diseñado para la Narrativa:
-Probablemente han escuchado que el producto que vendemos se convirtió en prioridad para la empresa -abrió Mariana, tomándose el tiempo para que cada enunciado se absorbiera-. Me gustaría dedicarle algunos minutos a contarles porqué se dio ese cambio, qué esperamos de ustedes, y qué va a suceder si hacemos las cosas bien. Si recuerdan, allá en el 2014…
Lo hizo excelente. Contó algunas anécdotas personales, hizo pausas entre cada sección y habló sobre la relevancia de que cada quien hiciera suya la Narrativa.
Después de esta intervención, hicimos algunos ejercicios de role playing donde le pedimos a la fuerza de ventas que practicara el mensaje y lo personalizara a distintas audiencias. Les pedí que le explicaran a su pareja a quién simularían contar la Narrativa, para que el ejercicio fuera más real, y que al final les dieran retroalimentación.
Escuché que simularon contar la Narrativa a periodistas, a doctoras, a otros gerentes de producto, a directores de instituciones de salud pública, a gerentes de comunicación…
Al final les hablé sobre la relevancia de seguir contando ese mensaje una y otra vez por las siguientes semanas.
-Si lo hacen bien, serán como una murmuración, ese grupo de pájaros que se mueve al unísono: serán una fuerza de ventas alineada en torno a una Narrativa. Y entonces, cambiarán miles de vidas con este producto.
¿Los comentarios de la fuerza de ventas al final del workshop de lanzamiento?
-Estamos expuestos a demasiadas técnicas de venta y capacitaciones sobre negociación, pero esto nos ayuda a explicar el mensaje de forma clara y sencilla.
-Me pareció muy útil que el mensaje esté estructurado como una historia: eso facilita recordarlo y nos invita a ir más allá de los datos y las gráficas.
