Descubrir que la cultura organizacional importa es sólo el primer paso para ganar

El Descubrimiento

Ayer estuvimos en las oficinas corporativas de una empresa de retail que nació en el sur y se ha expandido a todo México. Nos recibió Luis -el director ejecutivo de recursos humanos- en una salita junto a su oficina. Después de presentarse y presentarnos, le dio un trago a su taza de café con el logo de los Dallas Cowboys e inició su relato.

-Los buscamos porque necesitamos ayuda. Esta empresa funcionó a base de golpes durante los primeros 20 años de su fundación pero ahora necesitamos cambiar de rumbo.

Luis explicó cómo habían crecido a base de voluntad y de tomar riesgos. Después explicó cómo el mercado había empezado a cambiar cinco o seis años atrás. Habían surgido muchos competidores (nacionales y extranjeros, con distintos niveles de experiencia y de presupuestos) y el mercado se estaba saturando.

-Hace tres años, los dueños concluyeron que teníamos que hacer algo diferente si queríamos seguir creciendo. Y optaron por la institucionalización. La familia decidió salirse de la operación, la planeación estratégica comenzó a tomarse en serio y se concluyó que el diferenciador de la empresa tendría que ser la cultura organizacional.

Casi inmediatamente se dieron cuenta que los principales obstáculos para fortalecer la cultura iban a ser la capacidad de cambio y la efectividad de la comunicación. En otras palabras, los dueños descubrieron que sin una buena estrategia de cambio y de comunicación será imposible tener la cultura que queremos. Y sin esa cultura será imposible cumplir nuestros objetivos de negocio.

Pero no saben -ni sabemos- por dónde empezar.

Luis hizo una pausa, se recargó en su silla y le dio otro sorbo a su café.

-Y ahí estamos.

Mientras Luis me contaba esto pensé en algunas preguntas para ti (que resonarán contigo si trabajas en organizaciones medianas o grandes):

¿Te identificas con lo que dijo Luis?

¿Entiendes bien qué se espera de ti y las razones detrás de las decisiones de la dirección?

¿Qué tan efectivos son los cambios y transformacionales organizacionales que se lanzan desde la dirección?

Si tus respuestas fueron sí resuena, no entiendo y muy poco, es muy probable que la organización donde trabajas tiene problemas similares a los de Luis.

La razón de esto es que hasta hace poco, la cultura, el cambio y la comunicación se veían como accesorios. Sin embargo, cada vez son más personas y más organizaciones las que entienden la importancia de trabajar estos temas: basta con entrar al portal del Harvard Business Review para corroborarlo o con platicar con amigos que estudian negocios en cualquier de las mejores escuelas de negocios del mundo.

Esta nueva ola de conversaciones sobre la cultura ayuda a generar sentido de urgencia en torno a su importancia (pensemos en la empresa donde trabaja Luis), pero el mero descubrimiento es insuficiente para cambiar los hábitos de una organización. Se requiere un esfuerzo decidido y coordinado que inicie en la dirección.

Dos empresas que se quedaron cortas

1. Durante el 2011, Abarrotes Juárez, empresa mexicana de retail con 1200 puntos de venta llegó a una conclusión similar que la de Luis: tenían que ponerle más atención a la cultura. Para concretar esto diseñaron -sin escuchar a la operación- un proyecto que llamaron El Nuevo Abarrotes Juárez. El objetivo era comunicarle a toda la organización que a partir del lanzamiento de El Nuevo Abarrotes Juárez, toda la organización debía vivir los valores corporativos.

Uno de esos valores era el valor de ‘La Persona va Primero’, pero toda la organización sabía que los directores -especialmente Francisco- pasaban por encima del que quisieran sin ninguna consecuencia. Ejemplo de eso fue lo que le pasó a Marisol con Francisco durante el lanzamiento del Proyecto Azul.

La idea del Proyecto Azul se plantó en la cabeza de Marisol hacía mucho tiempo como un quizá, como un sueño. Marisol, deseosa de impulsar el proyecto, empezó a mover el engranaje de su organización para ver la factibilidad del proyecto. Las personas a su cargo recibieron bien la idea y se pusieron a trabajar. Marisol les pidió que trabajaran en silencio e hicieran poco ruido.

Un mes antes de la apertura, el equipo de Marisol comenzó a reunirse casi diariamente para preparar el día del gran evento.Todos estaban nerviosos porque su trabajo de meses estaba por salir a la luz: pocos en la organización sabían en qué consistía y esto hacía que el equipo sintiera una gran responsabilidad. El camino había sido larguísimo y duro: horas y horas y horas de trabajo dedicadas a materializar piedra por piedra la idea de Marisol estaban por llegar a buen término.

Los últimos días fueron críticos: Marisol y su equipo se desvelaron a diario con los últimos preparativos: compró unas luces que colgarían de la tienda, contrató a una persona que la haría de maestro de ceremonias y mandó hacer unos ‘pins’ para los asistentes al evento.

Un día antes de la apertura, el equipo de Marisol tuvo junta con Francisco. Marisol le expuso el plan que ella y su equipo tenían para el evento.

Antes de que terminara, Francisco la interrumpió. Le pidió que devolviera las luces y se burló de la persona que pensaban contratar. Pero eso fue lo de menos: aunque la junta duró poco, Francisco llegó con una actitud prepotente. Todos los que estaban ahí se quedaron con la sensación de que estaba haciendo lo posible por adjudicarse el trabajo de todos. Por su perfil dentro de la estructura corporativa, tenía la oportunidad de hacerlo, y lo hizo: él se encargó de hablar en el evento y no dedicó más de 3 segundos a hablar de Marisol y su equipo. El resto del tiempo habló de cómo su dirección había estado impulsando el valor de la innovación. Marisol se salió a la mitad del evento y no volvió.

-Historias como esas, las que quieras- me dijo un amigo que trabaja en esa organización. -No veo que los líderes vivan los valores que promueven.

Hoy, a varios años del lanzamiento de El Nuevo Abarrotes Juárez, las cosas siguen casi iguales que en el 2011.

2. Hace algunos meses nos buscó Martha, gerente de cambio y cultura organizacional de una empresa de servicios con más de 5,000 empleados.

-El director de TI quiere hablar con ustedes.

Fuimos a visitarlo. Durante la reunión, el director -un ingeniero con una capacidad analítica admirable- nos compartió su preocupación:

-Nadie conoce la estrategia ni la visión de nuestra área. Cada quien camina para su propio rumbo y eso nos está pegando durísimo.

Nos contó un par de historias que dejaban ver la falta de colaboración y de lealtad entre la gente de su equipo y nos dejó claro cuánto dinero les estaba costando la mala toma de decisiones, la rotación y el ambiente terrible que se vivía en el departamento (un gerente del área nos contó, en una entrevista posterior, que su doctor de cabecera le había dicho: si no renuncias pronto a ese trabajo te va a dar un infarto).

Le explicamos cómo le habíamos ayudado a una empresa del sector industrial que tenía un problema similar facilitándoles a todos los gerentes y se mostró muy interesado en trabajar con nosotros.

-Me encanta lo que me proponen. Creo que la cultura es esencial para que el área dé un buen servicio. ¿Pueden empezar el próximo mes?

Le dijimos que sí teníamos oportunidad y nos pusimos a trabajar en el diseño del proyecto. Finalmente lo buscamos para agendar una junta de kick-off y nos dio una fecha. Un día antes de la fecha nos canceló:

-Una disculpa, me salió un tema de la operación.

Reagendamos para una semana después, pero nos volvió a mover la fecha. Y a la tercera vez que nos hizo lo mismo descubrimos que su nivel de compromiso con el proyecto era superficial. Al final, el proyecto nunca se hizo. Unos meses después nos enteramos que Martha se había quedado sin trabajo: la dirección general le había pedido al director de TI que cortara a personal de su equipo y lo primero que hizo fue eliminar el puesto de gerente de cambio y cultura organizacional.

Dos empresas fundadas en 1971 que fueron más allá

Eduardo Garza T.( Foto: Juan Rodrigo Llaguno)

1. Frisa es una empresa regiomontana que inició operaciones en 1971. Durante los primeros años fue una pequeña empresa de forja que inicia como proveedor de anillos y horquillas de montacargas para negocios locales de maquinaria. En los ochentas comenzaron a exportar a muchos países del mundo a raíz del desplome del mercado y de la economía mexicana. Derivado de esto la empresa incrementó su capacidad de producción de forma exponencial.

Entonces, Eduardo, el Fundador, entendió que necesitaba invertir en las personas y en los procesos de comunicación de su organización. Andrew Carnegie (1835-1919), empresario estadounidense de acero, llegó a la misma conclusión. Sabía que el éxito de su negocio tenía poco que ver con el acero:

Llévense a mi gente pero déjenme mis fábricas y pronto crecerá pasto. Llévense mis fábricas pero déjenme a mi gente y pronto tendré una fábrica nueva y mejor.

Eduardo pidió ayuda y al paso de unos meses los cambios comenzaron a verse en temas de calidad, tiempos de entrega y ventas que les han ayudado a crecer hasta lo que son hoy: una empresa ejemplo a seguir y líder de mercado con más de 1800 empleados en 5 plantas que es admirada por la calidad de sus productos (anillos rolados sin costura y forja abierta para la industria aeroespacial, de construcción, de minería, petrolera y de generación de electricidad), por su crecimiento vertiginoso y por la calidad humana de sus colaboradores.

2. Starbucks -también fundada en 1971- tuvo un descubrimiento similar al de Eduardo. Durante la crisis financiera del 2008 Starbucks perdió muchísimos clientes. El Consejo de Accionistas decidió cerrar más de 600 tiendas que no estaban dando resultados. Además, le pidieron a Howard Schultz que volviera a la dirección general; Schultz había sido CEO de 1987 al 2000.

Lo primero que hizo Schultz fue crear un documento de una página donde le explicaba a los 100,000 empleados la visión y la estrategia de la organización. Después, se tomó la decisión de cerrar todas las tiendas por algunos días y recapacitar a los 100,000 colaboradores con la intención de recordarles que

Starbucks no buscaba tener las transacciones más rápidas sino generar conexiones emocionales con cada uno de los clientes.

Starbucks CEO Howard Schultz (Foto: Spencer Platt/Getty Images)

Al hacer eso sentó las bases de una nueva estrategia global -que incluía procesos de cambio y de comunicación- y puso a la empresa en el camino correcto.

¿Cómo hacer para que tu organización no se quede en el descubrimiento de que la cultura es importante?

Dice John Kotter que la razón número uno por la que los esfuerzos de cambio organizacional fracasan es porque no se establece un sentido de urgencia adecuado en un grupo de líderes suficientemente capaces de encender el cambio.

1. Promueve un sentido de urgencia sobre las consecuencias de no hacer nada

En Astrolab usamos historias para facilitar sentido de urgencia exponiendo a equipos directivos a grupos de historias que dejen ver lo que sucede en su organización. De esta forma les ayudamos a ver y a sentir el verdadero impacto negativo o positivo que tienen los temas objeto del diagnóstico.

Por ejemplo, si el director de RH quiere entender cuál es la percepción de sus colaboradores en torno al reconocimiento institucional, a las prestaciones y beneficios que ofrecen o al ambiente laboral, nos sentamos con grupos pequeños de empleados que representen a las distintas audiencias involucradas (el área legal, los empleados más jóvenes, los gerentes comerciales, etc) y les pedimos que nos compartan historias de lo que ellos viven diariamente. Después reunimos a equipos directivos de la organización y los exponemos a esas historias. De ahí surgen compromisos individuales, compromisos grupales e iniciativas de cambio

Pero la urgencia es sólo el primer paso. Después de eso se tiene que generar una visión / estrategia y se tiene que comunicarla de forma efectiva al resto de los directores y gerentes.

2. Crea y comunica una visión y una estrategia sobre el cambio cultural deseado

El primer paso para que un grupo de personas se enfoque en cumplir algunas metas es que ese grupo tenga metas y que las conozca.

Nosotros, en conjunto con Anecdote, implementamos la metodología Making your Strategy Stick, donde le ayudamos al equipo directivo a convertir su visión y su estrategia en una Historia Estratégica oral que todos los directores la cuenten de forma frecuente, natural y ordinaria.

3. Rediseña los procesos de comunicación de tu organización

Una vez que tus directores conocen la visión y la estrategia, es esencial que esa comunicación siga cascadeando hacia el resto de la organización (operación, manufactura, ventas, distribución, y todas las áreas de staff) para que cambien hábitos -la única forma real de que algo se instale en una cultura-.

Inspirados en lo que hace Ritz-Carlton, Nordstrom y Apple, trabajamos con organizaciones que quieren asegurar una comunicación efectiva ordinaria. En concreto, les ayudamos a diseñar sistemas de comunicación oral para que la información baje -a todos los niveles de la organización- y suba -a la dirección-.

4. Forma hábitos de storytelling en tus líderes

El cambio cultural es casi imposible si los líderes indicados no tienen los hábitos necesarios para dar continuidad a cualquier iniciativa. Los hábitos de storytelling como herramienta de diagnóstico y comunicación son útiles para fomentar continuamente el sentido de urgencia.

Desde el 2011 ayudamos a los líderes de poder y de autoridad a adquirir habilidades de detectar y contar historias, y así garantizamos que se tengan conversaciones robustas en cada área, y que de esas conversaciones se generen historias que burbujeen hasta los tomadores de decisiones, información esencial para acelerar el cambio cultural.