El gerente de ventas que se salió con la suya
¿Qué tan importante es para tu trabajo, tu puesto y tu crecimiento profesional contar con el apoyo de otros?
En Great at Work, Morten Hansen cuenta la historia de Ian Telford.
Telford tuvo la idea de empezar un portal de comercio electrónico para vender resina epoxi por internet allá en 1999. En ese entonces, él trabajaba como gerente de ventas para la empresa Dow Chemical.
El comercio electrónico apenas despegaba: durante el año 1999, Amazon vendió 1,640 millones de dólares… contra los 178 billones que vendió en 2017.
Para crear el portal, Telford necesitaba convencer a muchos grupos distintos de personas, cada quién con intereses y circunstancias distintas.
- Primero fue con los líderes del área comercial. De los 12 directivos, 9 dijeron que no.
Telford le pidió a su jefe un nuevo espacio con los directivos, y le dieron tres meses para mejorar su caso de negocio.
Cuando llegó el plazo, Telford convenció a los líderes de que estaban dejando pasando una oportunidad millonaria que cualquier competidor podía aprovechar.
¿El resultado? Le dieron un millón de dólares para crear el portal. - Unas semanas después se detonó una reestructura organizacional en Dow. El nuevo presidente de división le puso pausa al proyecto.
Telford le pidió a su jefe que le sacara una cita con el nuevo presidente. En esta reunión, Telford enfocó su mensaje para despertar el espíritu emprendedor del nuevo presidente, y éste aceptó patrocinar el portal. - Después fue con los de TI, que finalmente construirían el portal. De ellos también obtuvo mucha resistencia.
Para superar este obstáculo, Telford entendió que tenía que hacerlos parte del proyecto. Así que convocó a numerosas juntas con los de TI para explicarles la idea y luego cumplió con todos los requerimientos que éstos le pidieron.
Cuando el portal de comercio electrónico recibió la primera orden, Telford le marcó a los de TI y les dijo que el éxito de ese proyecto era tan de ellos como suyo.
Al final, la plataforma que impulsó tuvo éxito. Unos meses después, un director promovió a Telford a un mejor puesto.
Una habilidad crucial
Si eres un líder de área, project manager o gerente de marca y trabajas en una empresa mediana, grande o trasnacional, la historia de de Ian Telford puede resonar contigo.
Tú mejor que nadie sabes que la habilidad de impulsar proyectos -iniciativas o esfuerzos que ayuden a disminuir costos, a explotar nuevos mercados, a posicionar marcas, a asegurar la calidad de los productos, a establecer un sistema de innovación, vender más, y a un infinito etcétera- es fundamental en tu carrera profesional.
Y también sabes que para tener éxito necesitas de los recursos que otros tienen (tiempo, dinero, atención, sponsorship, esfuerzos).
¿Qué habilidades o creencias necesitas o puedes desarrollar para ser más efectivo a la hora de sumar el apoyo de otros para un proyecto, una iniciativa o un cambio?
En este texto quiero:
- Explicar por qué las historias como las de Ian Telford son relativamente nuevas en las organizaciones.
- Hacer algunas recomendaciones generales sobre las habilidades que se necesita fomentar en las personas que quieren impulsar iniciativas como las de Telford.
El antes y el después de la dinámica de colaboración
La reseña del New York Times sobre el libro Cubed, de Nikil Saval, empieza con la siguiente línea: cómo trabajas depende en gran parte del espacio donde trabajas.
En Cubed, Saval hace un recuento sobre la historia de la oficina.
El libro dedica varias páginas a hablar sobre Frederick Taylor, el padre de la administración científica, y sobre la obsesión de éste por eficientizar el trabajo humano a grados absurdos.
En su locura por medir y controlar todo, Taylor tomó el conocimiento a los trabajadores y lo instaló en una clase separada de personas, explica Saval, quitándole al trabajador todo el poder de mejorar su forma de trabajo o de mejorar otros procesos de la organización.
El trabajador se convirtió en mano de obra, y en esta transición perdimos todos.
‘¡Que me compren la idea!’
Desde hace varias décadas, la naturaleza del trabajo ha cambiado para millones de personas. El mundo, el mercado y la tecnología se aceleraron.
Ahora vivimos en un entorno denominado VUCA (volátil, incierto, caótico y ambiguo), y eso ha tenido repercusiones en la forma como trabajamos.
El trabajo -para muchos- se ha vuelto menos mecánico y más enfocado al servicio y a resolver problemas.
“Una encuesta de IBM realizada a 1709 CEOs concluyó que los CEOs están cambiando la naturaleza del trabajo al añadir una poderosa dosis de apertura, transparencia y empoderamiento al empleado, al ethos controlador y autoritario” explica Morten Hansen en su libro Great at Work.
“Como resultado de esto, los empleados y los gerentes necesitan interactuar más con otros departamentos y más en equipo, incluyendo a equipos compuestos por miembros de otros departamentos”, continúa.
Len Schlesinger y Charlie Kiefer traducen este tipo de esfuerzo individual a un monólogo interior en un artículo publicado hace unos años en Harvard Business Review:
“Tengo una idea para un nuevo producto (o proceso, sistema, programa, etc). No estoy completamente seguro que vaya a funcionar, pero si funciona va a tener un gran impacto en el negocio. No es estrictamente parte de mi trabajo y no me gustaría correr un riesgo innecesario para mi trabajo ni para la empresa, pero sería una pena que no intente empujar esa idea. ¿Cómo hago esto en una empresa muy tradicional?”
Hace unas semanas desayuné con el director de construcción de una empresa de retail. Mientras le entrábamos a una dona y a un café, el director me contó una historia sobre cómo llevaba meses vendiendo un proyecto a lo largo de varios departamentos.
-¡Necesito que la gente me compre la idea! -me comentó, un poco frustrado-. En esta empresa tienes que ir a buscar los recursos, porque nadie te los va a dar.
No creo que sea la única empresa donde sucede eso.
La creencia que necesitamos todos
¿Cuál es el punto de partida? Resiliencia. En Vender es Humano (To Sell is Human), Dan Pink explica que el vendedor tiene que estar preparado para enfrentarse diariamente a un océano de rechazo.
Una forma de adquirir esta resiliencia es interiorizando los beneficios de tu proyecto. Si tú crees en él, va a ser más fácil venderlo. Y al revés: si no crees que el proyecto hace sentido, nadie va a comprar tu idea.
Además de esta creencia, te dejo cuatro habilidades que te ayudarán a ser más efectivo en tu labor de líder comunicador.
1. Mapea a tus stakeholders
Recuerda la historia de Ian Telford, él necesitaba la venia del presidente de la empresa, dinero para crear la plataforma y el apoyo de TI.
- ¿Quién tiene los recursos que necesitas para que tu idea avance?
- ¿Quién te tiene que apoyar?
2. Empatiza con tus audiencias
Dedica tiempo a entender a tus audiencias claves.
- Descubre cuáles serían los beneficios que cada uno recibiría si tu proyecto / idea / cambio se implementa.
- Gánatelos con tu empatía, tus preguntas, tu interés y tu comprensión.
- Rompe con los sesgos que no te dejan salirte de tu cabeza.
- Ten menos certeza y más curiosidad.
3. Aprende a crear y a comunicar mensajes claros
En su libro The Articulate Executive, Granville Toogood cita un discurso de Lee Iaccoca, ex CEO de Chrysler. ¿La ocasión? Iaccoca pidió una cita con un grupo de senadores norteamericanos con el objetivo de pedir una subvención para la empresa.
A Iaccoca lo rodeaban cinco o seis abogados de la empresa, y frente a él tenía un texto de cientos de hojas.
Lee Iaccoca ante el Senado en 1979
En lugar de seguir el texto, resumió su mensaje de la siguiente forma:
-Gente, la situación es muy sencilla. Tengo 100,000 empleados en Michigan que se pueden quedar sin trabajo la siguiente semana. Ustedes podrían hacerles un cheque y que vivan de welfare, de los impuestos de todos…
[Pausa]
O podrían darme ese cheque y pondré a trabajar a esas personas. Construiremos los mejores autos de Estados Unidos y lo haremos en tres años. Después, yo personalmente regresaré ese dinero… con intereses.
¿La respuesta de los senadores? Básicamente le aventaron el dinero a Iaccoca. “Una reunión que iba a durar toda la mañana se resolvió en menos de veinte minutos”, cierra Toogood.
4. Busca y cuenta buenas historias que soporten tus discurso
El futuro ya está aquí, solo que está distribuido de forma diferente, escribió el futurista William Gibson.
Según el change management tradicional -pienso en ADKAR y en la metodología de los ocho pasos de Kotter-, una de las razones más comunes de resistencia al cambio es que las personas no entienden los porqués ni los beneficios de éste.
- ¿Tu idea, iniciativa, programa o proyecto ya está sucediendo en otras áreas de la empresa?
- ¿En otras empresas de la misma industria?
- ¿En otras industrias?
Cuenta historias sobre eso.
Busca historias de éxito, historias sobre cómo otros implementaron algo similar a lo que tú propones, donde dejes ver cuáles fueron los resultados.
Jeff Sutherland cuenta en su libro Agile at Scale que la empresa alemana SAP buscó y comunicó historias de equipos que ya vivían los principios agile, y que eso aceleró la adopción de esos principios por otros equipos.
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¿Qué otras creencias, habilidades o hábitos sociales te ayudarían a hacer que las cosas sucedan?
