Tres habilidades que el nuevo líder debe adquirir

Un nuevo mundo

Para el 2025, los millennials constituirán el 75% de la fuerza laboral mundial según Deloitte.

Ese número es mayor en algunas industrias: en nuestro caso, los millennials forman el 95% de nuestra fuerza laboral hoy mismo, dijo Jorge Rosas, VP de RH de Cinépolis, en una charla.

Este cambio generacional demanda cambios organizacionales, pero antes necesitamos cambiar el modelo de liderazgo de las empresas: que los líderes pasen de ser únicamente administradores y se conviertan en líderes.

En este post quiero explicar por qué creo que el nuevo líder necesita adquirir tres habilidades nuevas: la capacidad de desarrollar personas, la habilidad de gestionar el cambio y la habilidad para vender o promover su trabajo y su área (entendida como marketing por algunos, comunicación por otros).

Cómo eran las cosas antes: jerarquía y silos

Durante el siglo XX, y quizá por influencia de la revolución industrial, de Frederick Taylor y del espíritu militar que se respiró durante gran parte del siglo, las empresas funcionaron de manera fuertemente jerárquica. Una consecuencia involuntaria de esto fue que las organizaciones se estructuraron en silos: cada director tenía -tiene- autonomía sobre su área y sólo respondía hacia arriba, no hacia los lados, ni hacia el cliente.

Esto ya no funciona: la complejidad y rapidez con que se mueve el mundo ha taladrado esta manera de operar. Las empresas exitosas de tecnología que surgieron en el Silicon Valley de los ochentas -pero particularmente desde hace diez o quince años, y ya no sólo de California ni sólo de tecnología-, están demostrándole al mundo que el modelo de empresa jerárquica y estructurada en silos ya no es vigente, y que se ha vuelto insuficiente para seguir innovando y garantizar el liderazgo en el mercado.

Si esto fuera un artículo genérico publicado en una revista genérica, diría que veamos los casos de éxito de Uber, Facebook, Google, pero prefiero que nos enfoquemos en lo que está sucediendo en Monterrey.

De cinco años para acá, empresas como el Tec de Monterrey, BanRegio, Heineken México han empezado una transformación para afrontar las nuevas circunstancias tecnológicas y generacionales.

Estas tres empresas, en concreto, fueron de las primeras en Monterrey en abrir los espacios de sus corporativos, y poco a poco lo están haciendo en el resto de sus oficinas. Aquí imágenes de cómo quedaron las oficinas de la cervecera.

Pero la transformación va mucho más allá de open spaces, flextime y casual friday, y estas empresas lo saben. No creo que tengan todas las respuestas -nadie las tiene: el futuro es muy incierto-, pero tienen clarísimo que necesitan una transformación de fondo, no sólo en apariencia, y por eso están esforzándose por ser disruptivos: desde un cambio en su definición de objetivos, pasando por cambios en sus modelos de negocio (pienso en el Modelo Tec21 y en Nexo Banregio o en Banregio LABS), hasta un cambio en el modelo de liderazgo.

Y aquí es donde me quiero detener, porque da la impresión de que esta transformación -la de los líderes- va más lenta que la transformación de espacios o la digital.

Es frecuente escuchar que:

• lo más importante / la ventaja competitiva es su gente, que
• el cambio empieza desde arriba y que
• el liderazgo es fundamental para el cumplimiento de objetivos estratégicos…

…pero no queda claro que las empresas se lo estén tomando en serio.

No las culpo: no hay mucha bibliografía, ni muchos ejemplos locales de éxito en este sentido.

Hay algunos buenos ejemplos de líderes que están siendo disruptivos (pienso precisamente en Manuel Rivero de BanRegio y Salvador Alva del Tec), pero hace falta una conversación robusta sobre las nuevas habilidades que los líderes -que todos los líderes, no sólo el CEO y los VPs- deben desarrollar. Y si la hay, esa conversación va muy lenta o no se ha tomado en serio.

Pregunta a tu alrededor:

• ¿cuánto tiempo se pierde en juntas?
• ¿a cuántas áreas les falta claridad sobre cómo operar estratégicamente?
• ¿cuántos personas tienen un puesto de liderazgo por su habilidad técnica, no por sus habilidades de pensamiento estratégico, de comunicación y de colaboración?
• ¿cuánto se invierte en publicidad de panorámicos y cuánto en capacitación de líderes?
• ¿cuáles son las consecuencias de esto?

Y más importante: ¿nos queda claro el papel que debe tener el líder -todo líder- en la solución de estos problemas?

Quiero compartir tres recomendaciones que hemos detectado en Astrolab: la relevancia de que el líder entienda y se haga cargo de tres funciones que tradicionalmente han sido responsabilidad del área de Recursos humanos:

1. La capacidad de desarrollar personas
2. La habilidad de gestionar el cambio
3. La tarea de comunicar los objetivos y éxitos de la empresa o del área de forma interna y externa

El descubrimiento: el VP de RH que quería ceder la función de Recursos Humanos

Hace dos años me tocó trabajar con el nuevo director de recursos humanos de una empresa de consumo líder en el mercado. ¿La necesidad? Ayudarle a explicar a toda la organización que RH iba a empezar a ceder la función de RH en favor de los líderes.

¿Ceder?

Durante la última década, esa empresa había empezado a crecer inorgánicamente por primera vez en su historia: en concreto, empezaron a comprar a empresas competidores en otras partes del planeta.

Los del corporativo -nerviosos por la magnitud de las nuevas tareas-, decidieron centralizar la estrategia y, hasta cierto punto, la operación, incluyendo la función de RH.

Por algunos años, esto funcionó bien. Sin embargo, y después de la intervención de una de las firmas de consultoría más grandes del mundo, el CEO le pidió al nuevo director de RH -mi cliente- que hiciera algo para descentralizar la empresa. A mi cliente se le ocurrió lanzar un plan que él llamaba ceder la función de RH a los líderes.

Habilidad 1: el líder gestionador de gente

En concreto, lo que quería hacer este VP es que todo líder -cualquier persona que tuviera gente a su cargo- empezara a desarrollar a su gente, tarea que estaba realizando RH. Para lograrlo tenían que darle herramientas a todos los líderes: en concreto, de reclutamiento y de gestión del desempeño.

El plan era ambicioso, pero el resultado fue tremendamente positivo: RH se zafó de una infinita serie de tareas que le impedían pensar y actuar estratégicamente.

Habilidad 2: el líder gestionador del cambio

En la mayoría de los organigramas de las grandes empresas regiomontanas, la función de gestión / administración del cambio (change management) está limitada a una persona o pequeño grupo de personas que dependen del VP de RH. Esto tiene la ventaja de que ese departamento tiene una visión global de los cambios más relevantes que suceden a lo largo y ancho de la organización.

Pero esto es insuficiente. En tiempos como los que vivimos, el cambio ha dejado de ser episódico para ser algo continuo. En otras palabras, el cambio ha dejado algo que sucede tres veces por año y se ha convertido en una constante… para todas las áreas.

El área de administración del cambio actúa como consultor interno, pero no se da abasto. Todo líder de equipos debería tener herramientas básicas de administración del cambio que le permitan:

• Entender lo que realmente sucede
• Generar consenso en su equipo
• Lanzar un proyecto
• Reforzar el cambio en el tiempo

Habilidad 3: el líder como comunicador

La otra habilidad que nos parece fundamental para el líder de nuevas generaciones es su capacidad de comunicación y de marketing.

El cliente de uno de nuestros primeros proyectos fue una cadena de retail que opera en todo México. El pedido era -en sus palabras- hacer marketing con los productos de RH.

Lo que propusimos fue que cada líder tuviera a la mano historias de éxito sobre estos productos, y que mensualmente dedicaran un espacio para cascadear y para conversar sobre estas historias. En la primera plaza que lo probamos se registró un aumento del 30% en el uso de un tipo de producto de RH que querían promover.

Hace unas semanas me reuní con el director de TI de una empresa de cosméticos que tomó el programa iNSPiRA en el 2015. Me contó, emocionado, que a partir de la capacitación, había tomado un papel mucho más activo en la promoción de los servicios de TI hacia su cliente interno. El resultado fue asombroso: en un año había cambiado la imagen que la organización tenía del área. En vez de ser un área de soporte se había vuelto un área estratégica.

-La clave fue animarme a salir a vender lo que hacíamos, y en hacerlo de forma breve, clara y memorable- me explicó.

Una variación de esto está en los líderes de organizaciones o de proyectos que tengan un impacto directo en audiencias externas: ¿a cuántos CEOs de empresas regias conoces que habitualmente den la cara al público? Además de Salvador Alva, del Ing. José Antonio Fernández y de Manuel Rivero, ¿puedes mencionar a cinco más?

Ni yo.

Conclusión: invertir en la capacidad de liderazgo es fundamental para ser innovador

Por muchos años, la función de desarrollar personas, de gestionar el cambio, y la función de comunicación ha estado limitada a un área concreta. Esto se ha quedado corto ante las cambiantes circunstancias por las que atravesamos.

Lo que necesitamos es que todas las personas que tienen gente a su cargo se conviertan en líderes.

Si logramos esto, las organizaciones estarán mucho más preparadas para enfrentar los retos tecnológicos, económicos y generacionales.

¿Qué opinas? Comenta aquí o escríbeme a andres@astrolab.mx