El cerebro humano tiende a hacer generalizaciones. Éstas nos ayudan a hacer sentido de la información que percibimos.
El problema es que las generalizaciones son, por naturaleza, reduccionistas. Va un ejemplo:
Dedícale cinco segundos a imaginarte cómo sería trabajar para cada una de las siguientes organizaciones:
- Gobierno federal
- Cártel de narcotráfico
- Uber
- Sucursal de McDonald’s en Tlalnepantla
- Clínica 44 del IMSS
- Cemex
Es muy probable que por tu cabeza hayan pasado ideas similares a éstas: trabajar en Google sería cool; trabajar en Uber sería difícil por el bullying que suele haber; trabajar en el McDonald’s de Tlalnepantla sería poco inspirador, etc.
Sin embargo, la verdad es que es imposible saber cómo sería trabajar ahí porque cada equipo dentro de esas organizaciones es diferente.
Seguro esos grupos comparten algunos ideales y prácticas en común -supongo que trabajar en un cártel es terrible, independientemente de la sucursal o célula o territorio donde te recluten-, pero cada grupo de personas tiene una dinámica única.
Cuando trabajaba en Iconn (7-Eleven México, Petro-7, etc) como abogado corporativo -2010 a 2012-, mi día a día consistía en atender a las distintas áreas de la organización que necesitaran contratos.
Empezaba una jornada con el área de finanzas, pasaba después con los de TI para preparar un contrato de desarrollo de software y por la tarde analizaba un contrato de corresponsalía bancaria con los de comercial.
Durante esos dos años y medio comprobé que, aunque todos eran empleados de 7-Eleven México, cada equipo tenía una vibra distinta: unos más vivos, unos más agradables, unos más secos, unos más sencillos…
¿Por qué? Y quizá más interesante: ¿podían esos mismos equipos mejorar -o empeorar- sus resultados de negocio y su cultura interna con el tiempo, independientemente de lo que suceda en la organización de lo que son parte?
¿Qué tendrían qué hacer para ser mejores y más ágiles sin esperar a que Recursos Humanos diseñe e implemente un programa de cultura que tenga la intención de fomentar la colaboración, propósito, work-life balance, etc?
Sobre esto trata The Culture Code, un libro publicado por Daniel Coyle a principios de 2018.
Este artículo es una -especie de- reseña del libro.
En su libro, Daniel Coyle guía a los equipos a ser mejores
¿Qué hace a un equipo ser el mejor?
Coyle dedicó cuatro años a analizar equipos que son -en forma consistente- los mejores en su campo: estudió un equipo de los Navy SEALs, a los San Antonio Spurs, a un grupo de ladrones de joyería, entre otros.
También aprovechó para estudiar a algunos de los peores equipos del mundo.
¿El objetivo? Descubrir qué cosas, prácticas, ideas o mindsets tienen en común los equipos que se encuentran en ambos lados del espectro (buenos y malos).
Lo que descubrió fue que la cultura de cada uno de esos equipos es flexible y modificable. Se parece menos al ADN de lo que pensamos, dice Coyle, lo cual me hace repensar el uso que le di a este concepto en el Artículo Destacado…
Además, el cambio de cultura puede empezar de arriba a abajo (por el líder), o de abajo hacia arriba (de un colaborador hacia el resto).
¿Qué tienen en común los mejores equipos? Que sus miembros tienen estas tres habilidades o prácticas (en torno a las cuales Coyle estructura el libro):
- Fomentan la seguridad psicológica a través de señales/signos de conexión que disparan el sentido de pertenencia y de identidad
- Sus miembros se presentan y actúan con vulnerabilidad, y esto detona confianza y ganas de colaborar. Aquí una conversación entre Coyle y Adam Grant sobre este tema.
- Hay un propósito, unos objetivos y unos valores en común que se comparten a través de narrativas.
Estas tres prácticas detonan la conexión de sus miembros y disparan la acción mutua.
Para que este artículo no se convierta en un resumen, me clavaré en la tercera práctica, pues es a la que más le hemos dedicado tiempo en Astrolab.
Daniel Coyle estudió, entre otros, a los San Antonio Spurs para entender cómo funciona un gran equipo. Foto: Ronald Martínez, Getty Images.
¿Qué narrativa uso?
“Los grupos que estudié dedican una cantidad de tiempo sorprendente a contar su propia historia, recordándole a los demás exactamente cuál es su propósito, y luego repitiéndolo ad inifinitum”, dice Coyle casi al inicio de la tercera sección del libro.
¿Por qué? Porque al tener claridad sobre lo más importante -de dónde venimos, dónde estamos, a dónde queremos llegar-, los miembros de ese equipo enfocan su atención y su acción a ello.
“Las historias/narrativas son el mejor invento para comunicar modelos mentales que influyen en el comportamiento”, explica el autor.
Una de las distinciones que me fascinó de esta sección es la que hace Coyle sobre el tipo de tareas, pues de esto depende el tipo de narrativa que cada grupo tenga:
- Si el equipo se dedica a tareas que son relativamente repetitivas -call center, meseros en un restaurante, contabilidad-, la narrativa y el liderazgo tienen que ayudar a recordar el propósito del equipo y tiene que incluir pistas o recordatorios sobre cómo se realizan esas tareas.
- Si el equipo está más enfocado en creatividad -equipos de R&D, equipos de innovación, equipos en empresas como Pixar- la narrativa y el liderazgo tienen que servir de guía y aportar principios para tomar decisiones.
(Al respecto, te recordamos un post que escribimos en 2016 con sugerencias sobre cómo construir una narrativa efectiva).
Algunas otras recomendaciones de Coyle sobre este tema son:
- Define y ordena tus prioridades.
- Sé 10 veces más claro sobre las prioridades del equipo que lo que crees que deberías ser.
- Define si el equipo del que formas parte debería estar enfocado en tareas repetitivas o en tareas creativas.
- Acuñen y usen frases que le recuerden al equipo los elementos más importantes de su narrativa.
- Midan lo que realmente agrega valor.
Sin duda, The Culture Code es un libro utilísimo para cualquier líder… o para cualquier contribuidor individual que quiera actualizar (“darle upgrade“) al equipo del que es parte.
