Imagina que te han invitado a unirte a uno de dos grupos.
El equipo A, está compuesto por personas muy inteligentes y capaces. Profesionistas expertos en donde sientes la necesidad de probarte a ti mismo. Se sigue una agenda. La dinámica del equipo te pone al máximo. Se siente un ambiente de alta competencia. Abundan las ideas, la gente habla con firmeza, y existen pocos errores. Este equipo es eficiente. No hay charla ociosa ni largos debates. La reunión termina según lo programado y se disuelve para que todos puedan volver a sus escritorios.
Por otro lado, está el equipo B. Éste, se divide equitativamente entre ejecutivos exitosos y mandos intermedios con pocos logros profesionales. Acá las agendas son participativas, hay discusiones, la gente se interrumpe y se complementa. Existen muchos errores. Cuando un miembro del equipo cambia abruptamente de tema, el resto del grupo lo sigue fuera de la agenda. Cuando se acaba el tiempo, la reunión en realidad no termina: todos se sientan a charlar y hablar sobre sus vidas.
¿En cuál equipo preferirías estar? En el A o en el B.
¿Cómo construir al mejor equipo?
A medida que las grandes empresas se han vuelto cada vez más globales y complejas, gran parte del éxito de las mismas se basa en cómo funcionan sus equipos.
Para fortalecer este punto, un estudio, publicado en The Harvard Business Review (en el 2016), encontró que “el tiempo que los gerentes y empleados dedican a actividades de colaboración se ha disparado en un 50 por ciento o más” en las últimas dos décadas y que, en muchas empresas, más de tres cuartas partes del día de un empleado se dedican a comunicarse con sus colegas.
Los estudios también muestran que las personas que trabajan en equipos tienden a lograr mejores resultados y reportan una mayor satisfacción laboral, detectan errores más rápido y son más innovadores.
Dentro de las empresas y corporativos, los equipos son la unidad esencial de la organización.
Google, uno de los defensores más públicos de cómo el estudio de los trabajadores puede transformar la productividad, se ha concentrado en construir el equipo perfecto.
En la última década, este gigante tecnológico gastó millones de dólares midiendo casi todos los aspectos de la vida de sus empleados.
Su departamento de “Operaciones de personal” (People Operations) ha examinado todo. Por ejemplo, hizo un experimento para medir la frecuencia con la que comen juntas personas específicas. Descubrieron que los empleados más productivos tienden a construir redes más grandes rotando a sus compañeros de comedor.
También han recogido data sobre cuáles son los rasgos que comparten los mejores gerentes, como era de esperar: la buena comunicación y evitar la microgestión -micromanagement- es fundamental.
En 2012, la empresa se embarcó en una iniciativa, cuyo nombre en código es Proyecto Aristóteles, para estudiar cientos de equipos de Google y descubrir por qué unos tropezaban mientras que otros eran exitosos.
Proyecto Aristóteles
El objetivo de este proyecto, fue determinar cuáles son las características de los equipos de alto desempeño, siguiendo el principio aristotélico; “El Todo es más que la suma de sus partes”. Es decir, qué hace que un equipo sea bueno, y que hace que un equipo sea fuera de serie, extraordinario.
Los investigadores del Proyecto Aristóteles comenzaron revisando medio siglo de estudios académicos sobre cómo funcionaban los equipos.
Con base en estas hipótesis, los investigadores analizaron la composición de los grupos dentro de Google:
- ¿Los mejores equipos están formados por personas con intereses similares? ¿O importa más si todos están motivados por el mismo tipo de recompensas?
- ¿Con qué frecuencia los compañeros de equipo socializaban fuera de la oficina?
- ¿Tenían las mismas aficiones?
- ¿Tenían antecedentes educativos similares?
- ¿Era mejor que todos los compañeros de equipo fueran extrovertidos o que todos fueran tímidos?
Como no encontraron ningún patrón significativo, los investigadores del Proyecto Aristóteles comenzaron a ahondar en los datos que habían recopilado, en busca de normas.
Por ejemplo, algunos equipos decían que sus compañeros tendían a interrumpirse unos a otros y que el líder del grupo reforzaba esa práctica interrumpiéndolos a su vez.
En otros equipos, los líderes imponían el orden conversacional, y cuando alguien interrumpía a un compañero, los miembros del grupo pedían cortésmente que se esperara su turno.
Algunos equipos celebraban cumpleaños y comenzaban cada reunión con una charla informal sobre planes para el fin de semana. Otros grupos desalentaron los chismes.
Había equipos donde las personalidades extrovertidas se contenían puesto que se ajustaban a las normas tranquilas de su grupo, y otros en los que los introvertidos salían de sus caparazones tan pronto como comenzaban las reuniones.
¿Tus equipos de trabajo tienen normas no escritas?, ¿Cómo cuáles?
Después de observar más de cien grupos durante más de un año, los investigadores del Proyecto Aristóteles concluyeron que comprender las normas del grupo e influir en ellas eran aspectos clave para mejorar los equipos de Google.
Encontraron 5 aspectos fundamentales de los equipos exitosos:
- Confianza:
La percepción de confianza con respecto al desempeño del resto de los miembros del equipo es fundamental. Saber que puedo contar con el otro, y que cada uno va a cumplir sus tareas y responsabilidades bajo estándares de excelencia.
- Estructura y claridad:
Los colaboradores deben tener absoluta claridad de sus roles, tareas y metas, tanto a nivel individual como a nivel de equipo. Ellos deben saber qué es lo que se espera de cada uno y cómo serán evaluados por su trabajo.
- Significado:
Los miembros del equipo deben sentir que el trabajo que realizan es importante, y que tiene un sentido específico para ellos. Este significado no necesariamente es el mismo para todos, cada uno encuentra el propio valor a su trabajo por diferentes y variadas razones intrínsecas.
- Impacto:
Es fundamental transmitir y que el equipo perciba, tanto a nivel individual como grupal, que el trabajo tiene un fin determinado. Es decir, de qué forma, contribuye mi trabajo en la consecución de los resultados de la empresa, o cómo genera una diferencia significativa. Lo anterior, siempre en línea con la misión y los objetivos de la organización, ¿hacia dónde vamos como empresa?
Y, por último,
- Seguridad Psicológica:
Este concepto es, sin duda, la característica más relevante identificada por este estudio. Ésta hace alusión a la percepción de los individuos de poder expresarse con libertad ante preguntas, inquietudes, errores u opiniones. Sienten que son escuchados de manera activa por sus líderes, y no son ofendidos por lo que expresan. Sumado a esto, el clima se hace fundamental, es decir, las relaciones positivas, un ambiente de cercanía, empatía y colaboración, en otras palabras, un ambiente “psicológicamente seguro” con comunicación fluida.
Ahondemos un poco más en esta última…
¿Qué es la seguridad psicológica?
La seguridad psicológica es esa creencia de que está bien y que de hecho se espera de todos los colaboradores, hablar con preocupaciones, preguntas, ideas y errores.
“La seguridad psicológica describe un clima de equipo caracterizado por la confianza interpersonal y el respeto mutuo”.
En un equipo con alta seguridad psicológica, los compañeros de equipo se sienten seguros de que nadie en el equipo avergonzará o castigará a nadie más por admitir un error, hacer una pregunta u ofrecer una nueva idea”.
Google descubrió que para que los equipos trabajen bien juntos, los miembros del equipo deben sentirse lo suficientemente cómodos como para ser ellos mismos. Entonces, y sólo entonces, podrán contribuir con todo su potencial.
En los lugares de trabajo psicológicamente seguros, las personas saben que pueden fallar, pueden recibir retro y comentarios sobre su desempeño.
Estos atributos son vitales para los lugares preparados para la innovación. En éstos, el miedo se minimiza para que el equipo y el desempeño organizacional puedan maximizar las soluciones innovadoras.
Cuando un ambiente de trabajo tiene una seguridad psicológica razonablemente alta: los errores se informan rápidamente para que se puedan tomar medidas correctivas inmediatas; se habilita la coordinación entre grupos o departamentos, y se comparten ideas potencialmente revolucionarias para la innovación.
En resumen, la seguridad psicológica es una fuente crucial para la creación de valor, para el aprendizaje y para la innovación en las organizaciones que operan en un entorno complejo y cambiante.
¿Cómo puedes aplicar estos hallazgos a tu lugar de trabajo? ¿se te ocurre alguna idea?
Te dejo con algunas formas de construir una cultura de seguridad psicológica con tu equipo:
Escucha más y habla menos
Este es un foro en el que un equipo puede beneficiarse de puntos de vista y perspectivas colectivas, donde pueden intercambiar ideas rápidamente y obtener comentarios inmediatos.
Haz más preguntas
Es importante atraer a los miembros introvertidos o tímidos pidiéndoles su opinión. Debes negarte a microgestionar o resolver cada problema por tí mismo, además se debe tener cuidado de no permitir que los miembros más extrovertidos dominen la conversación.
Reconoce a los demás con aprecio
Cuando veas que un colega hace algo bueno, díselo. La clave es ser específico. Al aprender a identificar, reconocer y elogiar lo que aprecias de tus compañeros de equipo, los alientas y aumentas su confianza.
Replantea la retroalimentación constructiva
Usa la estructura que recomendamos en nuestro artículo de retroalimentación.
¿Te acuerdas de los dos equipos (A y B) que mencionaba al principio?
Siguiendo las normas de seguridad psicológica probablemente deberías haber optado por el Equipo B.
El Equipo A puede estar lleno de personas inteligentes, todas optimizadas para lograr la máxima eficiencia individual. Pero las normas del grupo desalientan el habla igualitaria; hay pocos intercambios del tipo de información personal que permite a los compañeros de equipo darse cuenta de lo que la gente siente o no dice. Es muy probable que los miembros del Equipo A continúen actuando como individuos una vez que se reúnan, y hay poco que sugiera que, como grupo, se volverán más inteligentes o exitosos colectivamente.
Por el contrario, en el Equipo B, las personas pueden hablar entre sí, salirse por la tangente y socializar en lugar de permanecer enfocados en la agenda. El equipo puede parecer ineficiente para un observador casual. Pero todos los miembros del equipo hablan todo lo que necesitan. Son sensibles a los estados de ánimo de los demás y comparten historias y emociones personales. Si bien es posible que el Equipo B no contenga tantas estrellas individuales, la suma será mayor que sus partes.
Los investigadores finalmente concluyeron que lo que distinguía a los equipos “buenos” de los grupos disfuncionales era cómo los compañeros de equipo se trataban entre sí.
Las normas correctas, en otras palabras, podrían aumentar la inteligencia colectiva de un grupo, mientras que las normas incorrectas podrían entorpecer a un equipo, incluso si, individualmente, todos los miembros fueran excepcionalmente brillantes.
