Todos los días, los líderes toman decisiones estratégicas sobre personas, ideas y proyectos, con base en la inercia del negocio, en supuestos o en la rutina. “Siempre lo hemos hecho así” es lo que solemos escuchar cuando los colaboradores se preguntan por qué no hay cambios en prácticas que ya no son vigentes.
Según una investigación dirigida por Stefan Thomke y Gary W. Loveman, de la Harvard Business School, la razón fundamental de estas oportunidades perdidas es que la mayoría de los líderes no piensan ni actúan como científicos.
Un ejemplo, visible para muchos, es el ‘regreso a las oficinas’ después de la pandemia. Mientras el trabajo flexible se convierte en la norma, algunos líderes han elegido el camino y la forma para regresar basados simplemente en lo que funcionaba en el pasado, dejando de lado todos los aprendizajes que existieron en el proceso del trabajo remoto.
Entre otros factores, esto ha generado que más de 40 millones de personas hayan dejado sus trabajos el año pasado. En Estados Unidos se habla de ‘La Gran Reorganización’. Pero la gente no está dejando de trabajar, más bien, está buscando nuevas formas para ganarse la vida con horarios flexibles, posibilidades de trabajo remoto y, en general, mejores condiciones de trabajo.
Si estos líderes, en lugar de decidir con base en lo que funcionó en el pasado, adquirieran el hábito de experimentar y aprender, entonces podrían ser más ágiles en probar las decisiones pueden fracasar y apostar por las iniciativas que tendrán mayor éxito.
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El caso de Lego
Otro buen ejemplo es el caso de Lego. Cuando Knudstorp se convirtió en el CEO en 2004, la empresa estaba estancada. En tan solo una década, vivió una transformación para convertirse en líder de la industria del juguete. Para lograrlo, fue necesario tomar una mentalidad de científico y preguntarse “Este planteamiento, ¿es realmente cierto?” o “¿De verdad creemos en eso?”
Una de las cosas que el equipo de dirección volvió a examinar fue la decisión de la empresa de subcontratar sus operaciones a Flextronics. Se suponía que esa medida agilizaría la cadena de suministro y reduciría los costos, pero en realidad condujo a plazos de entrega más largos, compras más caras y vidas más cortas para los moldes de inyección.
Los líderes de Lego reconocieron que volver a introducir la fabricación haría que la empresa fuera más competitiva. Por ejemplo, al invertir en tecnología, Lego pudo ofrecer a los usuarios una mejor experiencia de construcción que la competencia no podía igualar.
El proceso también derivó en la idea de que las instrucciones de construcción eran más importantes de lo que la empresa se había dado cuenta. En respuesta, Lego amplió los recursos dedicados a la creación de instrucciones, cuya calidad y estilo mejoraron.
El entorno ordinario de negocios ofrece muchas oportunidades para llevar a cabo estos experimentos en el día a día, por ejemplo en las sesiones de trabajo. En lugar de tener discusiones abiertas, en Astrolab sugerimos el uso de procesos estructurados que promuevan mejores ideas, decisiones claras y pequeñas victorias en el corto plazo.
Lightning Decision Jams, un ejercicio que facilita la toma de decisiones
Un buen punto de partida para promover la mentalidad de científico es el uso de herramientas como Lightning Decision Jams (LDJ), un ejercicio breve y sencillo para extraer ideas de los interesados, seleccionar los retos más relevantes y definir una hipótesis que se puede probar en poco tiempo.
Esta herramienta toma lo mejor de los procesos de resolución de problemas como Design Thinking, Gamestorming, Design Sprints, Agile y los reduce a su esencia absoluta. Ha sido usada en Lego, la ONU, Google, Heineken y otras.
Al principio, el ejercicio puede parecer extraño, pero la estructura y la gestión de los tiempos crean la libertad necesaria para ser más creativo en equipos de entre 3 y 8 personas. Si el equipo es de ese tamaño, basta con 60 minutos para correr el taller de inicio a fin. Si es más grande, puedes dividirlo en dos sesiones de una hora.
En Astrolab le preguntamos a todo el equipo: ¿qué te facilita hacer el mejor trabajo de tu vida? y luego la contrastamos con la pregunta: ¿qué impide que hagas el mejor trabajo de tu vida?
En un Miró, nos dimos la oportunidad de usar post-its para escribir todo de forma individual y luego priorizar en equipo. Una vez que leímos los resultados en voz alta, el facilitador (que en esta ocasión fue Andrés) se dio a la tarea de agrupar por temas, de forma que fuera más fácil votar por los 3 problemas principales.
Éstos fueron convertidos en un reto, con la estructura de ‘¿Cómo podríamos…’, por ejemplo, uno quedó redactado así: ‘¿Cómo podríamos mejorar la gestión de los proyectos?’.
Después, cada miembro del equipo tuvo 5 minutos para escribir múltiples soluciones, en silencio, sin discusión. En este punto, todos pegaron sus ideas en el canvas digital y se realizó una ronda adicional de votación. El enfoque fue cuáles iniciativas tendrían el mayor impacto, con el menor esfuerzo.
El moderador tomó las post-its ganadoras y, de forma colegiada, se acomodaron en una matriz como éstas.
Para cerrar el ejercicio, concretamos cuáles son las 3 acciones que podrían probar, en 2 semanas o menos, que la solución funciona.
Una vez que se redactaron las soluciones, asignamos responsables y puntos de encuentro para medir los avances en esas 2 semanas. En un corto período de tiempo, definimos los retos más importantes, identificamos las posibles soluciones y priorizamos cuál ejecutar con una discusión muy ordenada.
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A lo largo de estos últimos años, hemos descubierto que este ejercicio es una forma muy eficaz para ayudar a los equipos a aumentar las probabilidades de éxito, a reducir errores en sus juicios y a encontrar soluciones más innovadoras. En Astrolab y con nuestros clientes, ahora este tipo de herramientas tiene un papel central en los procesos de toma de decisiones.
Si quieres conocer más sobre cómo llevar a tu empresa este tipo de herramientas, búscame en os@astrolab.mx o escribe a hola@astrolab.mx
