Los problemas soft –los problemas derivados del comportamiento humano: falta de motivación, comunicación y/o colaboración- tienen consecuencias directas en resultados de negocio.
Cuando estos problemas se identifican de forma exitosa, hay más probabilidad de que las personas mejoren y los equipos se vuelvan más competitivos. Cuando no… se pierden oportunidades.
Por eso los diagnósticos son tan relevantes.
En las últimas semanas he escuchado los siguientes problemas que podríamos catalogar como humanos (o soft):
- “Cada día, cientos de empleados -¡de nuestros empleados!- vienen a nuestras tiendas pensando en cómo robarse algunos pesos sin que los detecten. ¿Por dónde empezamos a corregir esto?” (Director de Administración de una cadena de tiendas de autoservicio)
- “Desde hace algunos meses me pidieron que también me encargue del área de sistemas, pero no he logrado integrarlos al equipo. Tengo un nivel de rotación altísimo y un nivel de compromiso por los suelos.” (Directora de Finanzas y TI de un fondo de inversión)
- “Me nombraron director del área comercial y quiero que mi equipo empiece a pensar fuera de la caja, y que se atreva a equivocarse, pero no sé qué hacer.” (Director Comercial en una empresa del sector médico)
La típica respuesta de una firma de consultoría es:
-Muy bien, empecemos por un diagnóstico.
En Astrolab nos hemos obsesionado con Cambiar la Forma como Trabajamos e Interactuamos. Esto abarca TODAS las prácticas y/o hábitos organizacionales, incluyendo la capacidad de entender -en la medida de lo posible- qué es lo que realmente sucede en y entre un equipo de personas.
Aunque estoy de acuerdo con esta reacción natural de pensar en atacar un problema empezando por un diagnóstico, también pienso que deberíamos cuestionarnos si los diagnósticos que estamos usando actualmente son los más adecuados para dar respuestas rápidas que permitan explicar los comportamientos de un grupo de personas.
En otras palabras, y en medio de tantos cambios, ¿siguen vigentes los diagnósticos tradicionales? Y si no, ¿cómo hacemos mejores diagnósticos, y cómo los hacemos más rápido?
En este Artículo Destacado -y durante todo este mes- le entraremos al tema de los diagnósticos organizacionales.
Esto con el objetivo de darte herramientas nuevas, útiles y prácticas que estén a tu alcance y que puedas implementar a la de ya en tu equipo -independientemente si trabajas en Recursos Humanos o no.
El DO y el inicio de los diagnósticos organizacionales
Los primeros diagnósticos organizacionales empezaron a realizarse -al menos con ese nombre-, a partir del trabajo de Kurt Lewin, uno de los padres (¿el padre?) del Desarrollo Organizacional (DO).
Antes de Lewin, la mayoría de las empresas eran administradas según la teoría y el trabajo de Frederick Taylor, donde lo soft era irrelevante: lo único importante era la eficiencia.
El punto de partida de Lewin y del DO es que los procesos y la estructura organizacional tienen un impacto en el comportamiento y en la motivación del trabajador. Lo que el desarrollo organizacional busca es influenciarlo:
“El objetivo del DO es mejorar la capacidad que tiene una organización de manejar el funcionamiento y las relaciones internas y externas. Esto incluye mejorar los procesos interpersonales y de grupo, una comunicación más efectiva, y una mejor habilidad para sobrellevar los problemas organizacionales de todo tipo”.
El especialista en Desarrollo Organizacional -que, en realidad, es cualquier persona que quiera mejorar el comportamiento y/o motivación de un grupo de personas-, trabaja bajo el concepto de intervenciones, y éstas suelen iniciar con un diagnóstico.
Jason Little -de quien hablaremos más abajo- explica así el objetivo o razón de ser de los diagnósticos: “Antes de planear un cambio, necesitas entender el estado actual de la organización”.
Kurt Lewin creó uno de los primeros modelos de diagnóstico organizacional: el force field analysis (análisis de campo de fuerza), donde para cada proyecto de cambio o de mejora en comportamientos se hace una lista de las fuerzas a favor y en contra del cambio o mejora propuesto.
Con el paso del tiempo surgieron otros modelos de diagnósticos, como lo vemos en esta lista cronológica de Wikipedia:
- Leavitt’s model (1965)
- Likert system analysis (1967)
- Weisbord’s six-box model (1976)
- Congruence model for organization analysis (1977)
- Mckinsey 7s framework (1981-1982)
- Tichy’s technical political cultural (TPC) framework (1983)
- High-performance programming (1984)
- Diagnosing individual and group behavior (1987)
- Burke–Litwin model of organizational performance and change (1992)
El diagnóstico tradicional
En un caso de negocio que escribe en su libro Knowledge for Action de 1993, Chris Argyris -otro teórico del DO- nos deja ver cómo realizaba sus diagnósticos a finales del siglo pasado.
Un grupo de siete directivos quiere que la empresa donde trabajan se convierta en una organización enfocada a aprender. Argyris entra y realiza un diagnóstico donde lleva a cabo las siguientes tareas:
- Entrevista al CEO y a otro de los dueños para entender el pedido y planear el siguiente taller
- Reunión de cuatro horas con el resto de los siete directivos para tener su perspectiva sobre el problema
- Carta a los directivos con las principales conclusiones de esas dos reuniones
- Reunión individual con cada uno de los directivos para conocer su opinión de forma privada
- Observar varias reuniones de los directivos
- Sesión de feedback con los siete directivos donde se les expuso lo que Argyris llama un action map (mapa de acción), y les pidió retroalimentación sobre el mapa.
El action map es una representación de acciones, estrategias, consecuencias y condiciones, y tiene el objetivo de poner, de forma visual, las opiniones que cada uno de los directivos tiene sobre el problema.
Después, Argyris sigue su intervención, pero ya enfocándose en las soluciones. Transcribo estos pasos porque creo que engloban una parte importante de los diagnósticos que he visto.
Hoy, todas las firmas de consultoría en DO -y la mayoría de las firmas de consultoría- ofrecen el servicio de diagnóstico. Va un vínculo sobre cómo Bain and Company diagnostica.
Las firmas de administración del cambio también los realizan, algunas a través de herramientas propias, como PROSCI y sus readiness assessments. Aquí un artículo sobre cuándo y cómo se usan.
Otro tipo de diagnósticos son las encuestas de clima laboral u organizacional, que realizan empresas como AON, o las certificaciones de Great Place to Work, que inician con una evaluación.
¿Qué ha cambiado?
El problema de estos diagnósticos -o, para no generalizar, de algunos de estos diagnósticos- es que son lentos y pretenden demasiada certidumbre.
Karl Weick, otro de los gurús del DO, escribió sobre este tema en 1995: “En un mundo equívoco y postmoderno lleno de políticas de interpretación e intereses en conflicto, y habitado por personas con múltiples y cambiantes identidades, la obsesión por la exactitud parece infructuosa y poco práctica”.
¿Qué ha cambiado en los últimos años? Que el mundo se ha vuelto complejo.
En Team of Teams, el General norteamericano Stanley McChrystal habla de cómo todo se ha acelerado en los últimos veinte años, y se ha vuelto complejo, que no es lo mismo que complicado:
“Las cosas que son complejas -organismos vivos, ecosistemas, economías naturales- tienen una diversísima cantidad de elementos que interactúan frecuentemente. Debido a la densidad de estos vínculos, los sistemas complejos fluctúan de manera extrema y de forma impredecible….”
La diferencia entre complicado y complejo es que las cosas complicadas tienen muchos elementos, pero esas uniones son simples y los resultados son predecibles.
Por otro lado, en las cosas complejas, “las interacciones entre los componentes se incrementan se forma dramática”.
McChrystal explica estas diferencias en el contexto organizacional de forma visual:
Esto hace que los diagnósticos tradicionales se empiecen a quedar cortos.
En un presente donde todo va demasiado deprisa, donde la incertidumbre es tan alta, donde tantas cosas se han democratizado, los diagnósticos necesitan evolucionar.
En los últimos cuarenta años han surgido dos tipos de respuesta a la pregunta de cómo mejoramos los diagnósticos y los adecuamos a la complejidad organizacional.
La primera tiene que ver con el concepto de significado y la segunda con los conceptos de lean y agilidad.
‘Sensemaking’
En los 70, Karl Weick -lo conocimos en el apartado anterior- definió el concepto de sensemaking (hacer sentido).
Sensemaking es el proceso por el cual un grupo de personas le da -le encuentra- significado a las situaciones ambiguas con el objetivo de tomar decisiones.
En la historia de los diagnósticos, la creación o definición del sensemaking es muy relevante, y quizá el trabajo del galés Dave Snowden en torno al sensemaking lo es aún más, al menos desde la perspectiva de Astrolab.
A finales de los años 90, este consultor e investigador se topó con el trabajo de Weick y comenzó a utilizarlo en su trabajo como director global del área de Administración del Conocimiento para IBM en Inglaterra.
Snowden descubrió que el storytelling oral -el uso de historias y narrativas- podía ser una excelente herramienta de creación de sentido, y por esto, una herramienta para diagnosticar.
Por estas fechas, Snowden creó Cynefin, un marco de referencia para entender y mejorar la toma de decisiones -y los diagnósticos-, y de esta forma atacar la complejidad. Cynefin es una palabra galesa (del país Gales) que significa:
“El lugar de nuestras múltiples afiliaciones, el sentido de que todos -individual y colectivamente- tenemos muchas raíces culturales, religiosas, geográficas, tribales, etcétera. No podremos estar completamente conscientes de estas afiliaciones, pero influyen profundamente lo que somos. El nombre [Cynefin] busca recordarnos que todas las interacciones humanas están fuertemente influenciadas por los patrones de nuestras múltiples experiencias, tanto a través de la influencia directa de la experiencia personal como a través de la experiencia colectiva que se expresa en forma de historias”.
Para entender Cynefin recomendamos la lectura de A Leader’s Framework for Decision Making, un artículo que apareció en el Harvard Business Review en el 2007, escrito por Snowden y Mary Boone.
Es más sencillo de leer que este paper donde Snowden y otra autora lo explican por primera vez en un formato académico.
El artículo recibió un premio por la Academy of Management norteamericana, y es un texto al que vuelvo cada pocos meses: a mí me sirve muchísimo para navegar por las problemáticas que algunos clientes nos presentan.
En pocas palabras, Cynefin es un marco de referencia para entender lo que realmente sucede en una organización, y es una herramienta que ayuda en la toma de decisiones.
Cynefin -explica Snowden- “le permite a los directivos a ver las cosas desde distintos puntos de vista, asimilar soluciones complejas y atender problemas y oportunidades del mundo real”.
En el 2000, IBM Australia decide entrarle a temas de administración del conocimiento, y contrata a Shawn Callahan, un geógrafo-arqueólogo que tenía algunos años trabajando en la implementación de estos sistemas.
Shawn invita a Snowden a Australia y ahí descubre Cynefin… y el poder del storytelling como herramienta de diagnóstico. En el 2004 Shawn deja IBM para empezar Anecdote, una firma de administración del conocimiento especializada en el uso de storytelling oral.
Si has seguido la historia de Astrolab, seguro conoces la relevancia que tuvo Shawn en nuestro origen y durante nuestros primeros años de crecimiento. A Shawn lo conocimos en el 2011 y desde entonces empezamos a interesarnos por estos mismos temas.
Después del taller al que asistimos con Shawn en septiembre de ese año, y esto detonó la fundación de Astrolab.
Storytelling y los primeros diagnósticos de Astrolab
¿Cómo se relaciona el concepto de sensemaking con storytelling? Otro australiano, Mark Strom, explica que los patrones simplifican la complejidad, y que el “cambio sólo puede ocurrir cuando nombramos el pasado y el presente… esto abre posibilidades”.
El storytelling es una excelente forma de simplificar la realidad y de ponerle nombre a lo que sucede.
Nuestros primeros proyectos de Astrolab iniciaron con una herramienta que en retrospectiva llamamos Diagnóstico de Historias.
Los Diagnósticos de Historias tenían el objetivo de juntar a grupos de personas de la organización en cuestión y hacerles preguntas abiertas que sólo se pudieran responder con historias.
“Las buenas preguntas llevan a historias, y las historias nos llevan a nuevas preguntas. Y es en esta dinámica donde se generan las conversaciones que construyen nuevos significados”, escribe Mark Strom.
Después, tomábamos estas historias y se las mostrábamos a nuestros clientes para que ellos las interpretaran y encontraran patrones positivos y negativos.
El problema es que los ejecutábamos en varios meses, y cuando terminábamos, el status quo de la cultura y de la organización ya habían cambiado.
Convierte tus diagnósticos en experimentos
Recientemente hemos complementado nuestros Diagnósticos de Historias con herramientas lean, agile y de Design Thinking. Ahora, en vez de hacerlo en semanas, lo hacemos en mucho menos.
Por ejemplo, en agosto realizamos un diagnóstico para el proyecto del robo en tienda que cité al principio de este artículo.
En vez de hacerlo en meses, lo hicimos en dos semanas: escuchamos historias de algunos empleados, y luego les pedimos a ellos que nos ayudaran a generar soluciones -fáciles de implementar- para el problema.
Más que buscar la fórmula perfecta, lo que estábamos buscando eran soluciones prácticas que pudiéramos probar rápido… y descartar si no servían.
En Lean Change Management, Jason Little explica su manera de hacer diagnósticos: “Decide en opciones con base en lo que has aprendido obteniendo insights (descubrimientos, ideas, revelaciones, conclusiones)”.
Va una representación visual sobre esto que Little titula el Ciclo de Cambio Lean:
¿Por qué hacer las cosas diferentes? Porque los diagnósticos y los proyectos de cambio basados en planeación se están quedando cortos:
“Las metodologías basadas en planes asumen que el cambio tiene un punto de inicio lógico porque el proyecto de cambio tiene una fecha de inicio. El plan que se crea está basado en una fotografía de insights organizacionales generados en un momento específico, y desde un punto de vista específico. Cuando el plan finalmente se pone en práctica, la realidad ya cambió, y el plan no está vigente. Los planes se vuelven obsoletos rápido porque hay demasiado énfasis en crear un plan perfecto de cambio”.
¿La alternativa? Es que a veces ni siquiera sabes por dónde empezar, dice Little. “Necesitas hacer algo para obtener retroalimentación que te guiará para un siguiente paso”.
Luego cita a Lewin -paradójicamente-: “Si quieres entender algo, trata de cambiarlo”.
Para cerrar
Para terminar, hago algunas recomendaciones generales sobre cómo mejorar tu habilidad de diagnosticar:
- Haz diagnósticos más enfocados en fomentar conversaciones en todos los niveles de la organización: ésa es la única forma de hacer sensemaking, de crear significado, de hacer un diagnóstico que haga sentido.
- Una vez que tengas esta información, elige patrones en los que quieras trabajar, probar o cambiar.
- Cambia tus diagnósticos por experimentos.
- Termina tus diagnósticos en poco tiempo: actúa rápido. Si te esperas, el clima, la red de relaciones y/o el status quo al que empezaste a acceder durante el diagnóstico dejará de ser vigente.
- Incorpora prácticas de tomar el pulso de forma constante y a través de distintas herramientas (lean coffee, kanban, Nidos).
Esto puede darte mucha idea sobre por dónde empezar… porque vas a tener que empezar muy seguido: las organizaciones apenas están empezando a acelerarse, y eso va a requerir diagnósticos y cambios constantes.
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