En el 2013, académicos de la universidad de Oxford y un grupo de consultores de Deloitte escribieron un artículo académico donde predecían que el 47% de los trabajos en los Estados Unidos serán reemplazados por robots y por tecnología automatizada dentro de los siguientes diez a veinte años. (Si tienes duda de cuánto tiempo falta para que un robot se quede con tu trabajo, entra a esta página).
Con esto en mente, y teniendo en cuenta que los grandes proveedores de esta industria están comprando a proveedores pequeños para sobrevivir, una empresa alemana del sector automotriz decidió en 2017 que abriría un Centro de Servicios Compartidos en Monterrey. Ahí enviarían todas las posiciones transaccionales de finanzas y TI de Estados Unidos y de México.
Esto constituiría un primer paso para la futura automatización de esas tareas, pero tendría como consecuencia que casi 100 personas perderían su trabajo.
A mediados del 2017 recibimos una llamada del General Manager de México:
-La próxima semana viene el General Manager de Estados Unidos a Monterrey. Entre los dos queremos explicarles nuestra situación y ver si nos pueden ayudar. Necesitamos disminuir lo más posible el impacto negativo de esta decisión, y a la vez tratar a nuestros colaboradores con una gran dignidad.
Los dos directores nos contaron que tenían una gran urgencia por comunicar esto lo antes posible:
-Sabemos que ya hay varios rumores al respecto, pero no sabemos qué, cómo o cuándo comunicar la noticia.
El papel de los líderes
Hace varios años conocí a Bill Quirke -un inglés especialista en comunicación estratégica y de crisis- durante un viaje a Perú. Bill me envió su libro desde Inglaterra y desde entonces lo hemos usado como apoyo para este tipo de proyectos.
Bill explica -y nosotros lo hemos corroborado- que en situaciones de crisis, es fundamental que los líderes den la cara y comuniquen de forma clara, directa y honesta.
Paul Argenti, profesor de comunicación corporativa de la escuela de negocios de Tuck lo dice con estas palabras: “La voz del líder es uno de los componentes más críticos a la hora de desarrollar una estrategia de comunicación durante una crisis”.
Gerardo y yo volamos a Michigan para empezar el proyecto. Allí les dimos nuestra recomendación: que la primera y más importante comunicación fuera a través de los líderes de la organización.
-Sabemos que implica un desgaste emocional por parte de ustedes, pero recuerden que estamos hablando de personas que se quedarán sin trabajo – les dijimos.
El equipo aceptó, y esto fue un excelente inicio: quería decir que contábamos no sólo con su apoyo, sino con su tiempo y su disposición para lanzar el proyecto.
Durante los siguientes días segmentamos a las distintas audiencias afectadas, co-creamos con ellos los distintos mensajes que utilizarían para dar la noticia y el plan de comunicación: fechas, flujo, momentos y espacios.
Después los entrenamos para dar estos mensajes y para tener sesiones de preguntas y respuestas ante grupos grandes, pero también en conversaciones uno a uno.
El mensaje
Finalmente llegó el día en que se comunicaría la noticia. A las 10 de la mañana, más de diez directivos dieron el mensaje a todos los colaboradores de finanzas y TI, distribuidos en varias plantas de Estados Unidos y México.
En algunos sitios hubo más preguntas que en otros, pero en todos el plan funcionó. El tono de las conversaciones fue pacífico y se evitaron las demandas y la mala prensa.
¿Cuál fue el principal factor de éxito? Que la gente se sintió respetada al recibir el mensaje por parte de los directivos, y que el mensaje fue muy claro y humano: “Estamos haciendo esto porque no tenemos de otra. Nos duele mucho, y haremos lo que podamos para que la transición sea lo menos dolorosa posible”. Uno de los directivos incluso se ofreció a dar cartas de recomendación al que se la pidiera.
Unos días después platicamos con Peter, uno de los directores de finanzas. A él le tocó dar el mensaje en una de las plantas más afectadas.
Terminando la sesión de comunicación y de preguntas y respuestas, Peter decidió pasarse por las oficinas: quería palpar el ánimo post reunión. Mientras caminaba por los pasillos, una señora se le acercó:
-Peter, quiero darte las gracias.
-¿Las gracias? ¡Pero te acabas de enterar que te vas a quedar sin trabajo!
-Ya sé, pero me gustó que nos dieras la cara y nos explicaras la situación. En un trabajo anterior pasó algo similar, pero la experiencia fue muy distinta. Un día apareció el pink slip sobre mi escritorio donde decía que el viernes era mi último día en la empresa. No volví a ver a mi jefe jamás. Lo que hiciste hoy demuestra mucho respeto por todos nosotros. Gracias por darnos la cara.
Cuatro recomendaciones para el líder ante la crisis
En medio de todos los cambios por los que estamos pasando -y pasaremos- es probable que algún día te toque estar en una posición de liderazgo en medio de una crisis o de un cambio que tenga consecuencias negativas para tu equipo. Te dejo algunas recomendaciones para esos difíciles momentos:
1. Decide comprometerte emocionalmente
Involúcrate personalmente en la transición o en la crisis. Todos agradecemos que nos traten como personas siempre, pero principalmente en momentos difíciles.
Si personas se van a quedar sin trabajo, deja ver que la decisión te duele: “El peor día de mi vida fue cuando di la noticia de que íbamos a cerrar [600] tiendas. Lloré”, explica Howard Schultz, presidente de Starbucks. Esto es involucrarte emocionalmente en la crisis.
Howard Schultz (izq.), presidente de Starbucks, considera que un líder debe involucrarse personalmente en la crisis.
2. Sé transparente y directo con la información que tengas, y no te esperes mucho tiempo
“A la hora de comunicar malas noticias, es importante describirlas de una forma clara y directa”, dice Bill Quirke.
–La gente no es tonta. No podemos dorar la píldora -nos decía Peter, el director de finanzas en la empresa automotriz con la que trabajamos-. Necesitamos decirles la verdad de forma directa.
Además, comunica lo que sepas lo antes que puedas. En estos tiempos de tecnología y comunicación digital la secrecía es casi imposible. A las personas les gusta tener certidumbre.
3. Escucha honestamente
La clave al comunicar malas noticias es enfocarte más en escuchar y en conectar con tu audiencia, que en presentar de manera excelente.
Durante los siguientes días a la noticia de que Starbucks cerraría las 600 tiendas en el 2008, Howard Schultz dejó la puerta abierta de su oficina con la intención de escuchar a las personas que quisieran hablar con él.
Además le dijo a toda la organización que le escribieran a su correo personal si querían. Schultz no revisó todos los correos pero sí una gran cantidad.
4. Ve más allá de tus responsabilidades y haz lo que puedas para ayudar
¿Qué puedes hacer -más allá de lo que te toca- para disminuir el impacto negativo del cambio, crisis o transición? En el proyecto con la empresa alemana, el CFO se ofreció a dar cartas de recomendación al que se la pidiera… y lo cumplió.
En su libro Leaders Eat Last, Simon Sinek -cuya TED Talk “How great leaders inspire action” es la tercera más vista de todos los tiempos- cuenta el ejemplo de Barry-Wehmiller, una empresa que durante la recesión del 2008 se enfrentó a una terrible crisis financiera.
La alternativa más obvia era dejar ir a un grupo grande de empleados. Sin embargo, Bob Chapman, el CEO, tomó otra decisión:
“En vez de dejar ir a un grupo de colaboradores, decidimos que nuestra reacción sería un sacrificio compartido. En vez de que algunos sufrieran mucho, ¿por qué no sufrimos todos un poquito? Creamos un programa donde todos en la organización tendrían que tomarse cuatro semanas de vacaciones sin goce de sueldo”.
La reacción fue extraordinaria: algunos se tomaron más semanas para que otros pudieran seguir trabajando (y cobrando). La empresa salió adelante, y la empresa tuvo utilidades récord durante los tres años consecutivos siguientes.
Piensa, ¿cuánto valoras a tus colaboradores? ¿qué podrías hacer tú como líder por ellos? Sé creativo y atiende a tu equipo. Recuerda que todos somos personas, que todos tenemos familias y necesidades personales.
