¿En cuántos proyectos has participado que quisieras hacer de nuevo?, ¿cuántos de éstos fueron procesos largos que terminaron por agotar a los involucrados? y ¿cuántos se convirtieron en una montaña de excusas, de conflictos entre equipos, de frustración?
Seas contribuidor individual en una empresa, líder de un equipo o de un proyecto, al final te enfrentas todos los días con la clásica resistencia a hacer que las cosas sucedan.
La semana pasada me reuní con Joaquín. Joaquín es gerente de operaciones en una empresa de servicios. Entre otras cosas me invitó a su oficina para desahogarse. Tenía la idea de que, ahora que era gerente y tenía un equipo más grande a su cargo, agregaría mayor valor a la empresa. Sin embargo, se topó con pared al intentar lanzar proyectos de un corte más estratégico.
–Hasta ahora mi percepción es que todo es muy lento. Cuando le exijo a mi equipo que colabore en proyectos que escapan de su trabajo o su rol ordinario, encuentro mucha resistencia.
En el mundo ideal, preparas una presentación, sales a plantear la iniciativa con tu equipo y más de una persona empieza a trabajar para lograrlo.
El mundo real no es así. ¿Por qué? Porque los miembros de un equipo están cansados de nuevas iniciativas a las que no le ven un sentido claro, de proyectos que parece que nunca terminan, y de otros pretextos innumerables.
Frente a esta realidad, hay metodologías como agile o scrum, herramientas de trabajo como kanban, lean coffee o design sprints que en realidad no tienen ningún valor si no embonan con la cultura de los equipos, si se hacen al ‘ahí se va’, o si se sacan de contexto.
A principios de este mes Basecamp lanzó Shape Up, un nuevo libro de Ryan Singer quien es el jefe de estrategia de la compañía de aplicaciones web con sede en Chicago.
El libro abre así: “La forma en la que un equipo trabaja, tiene una enorme influencia en lo que éste puede lograr… el cómo es fundacional y fundamental”. Me ganchó desde el primer enunciado porque lo he experimentado y porque conecta con el propósito de Astrolab.
¿De que va?
Shape Up trata sobre los cómos de Basecamp para hacer que las cosas sucedan. Con el objetivo de reducir los riesgos, hacer que los proyectos sean más predecibles y que los equipos reduzcan el estrés.
Dos advertencias. En primer lugar, el libro no es una metodología o una serie de mejores prácticas a replicar. De forma muy humilde el autor menciona que son los hábitos y los procesos que les funcionan en Basecamp.
En segundo lugar, no hay ideas revolucionarias, pero sí sugerencias muy aterrizadas.
El libro está organizado en tres partes:
- Shaping (o dar forma): Si preparamos mejor los proyectos y definimos con claridad sus tareas antes de ejecutarlas, se reducen los principales riesgos. Los tomadores de decisión deben tener la suficiente información sobre beneficios y riesgos de cada tarea.
- Betting (o apuestas): Cómo elegir qué proyectos hacer. Se llama apuesta en lugar de planeación porque el lenguaje ayuda a ver resultados, mejorar el compromiso y estar dispuesto a perder.
- Building (o construyendo): Hacer mejores alcances, transparentar el progreso, equipos, seguimiento, decidir cuándo parar y cierre de proyectos.
Tres conceptos básicos del libro y cómo lo vivimos en Astrolab
Dar forma al trabajo
Dar forma al trabajo antes de encargarlo a un equipo es fundamental. Los tomadores de decisión de Basecamp definen los elementos clave de una solución antes de arrancarlo.
Un consejo clave es que los proyectos se deberían definir en la escalera correcta de abstracción: muy concreto para que los equipos sepan qué hacer, pero también muy abierto para que tengan espacio para resolver los detalles con autonomía.
En Basecamp usan el concepto de hillchart para distinguir en un alto nivel un proyecto cuando se está diseñando, de un proyecto que se está construyendo.
En la industria de la consultoría, y en Astrolab no es la excepción, se espera que hagas una propuesta a partir de una entrevista o brief. Sin embargo, la realidad de las organizaciones es tan cambiante que pocas veces el alcance resulta realista, adecuado o certero.
Me fascinó la idea de distinguir una etapa macro del proyecto para entender y hacer el acuerdo previo de un corte, en donde se puedan añadir nuevas tareas resultantes del conocimiento que los consultores tienen a medio camino.
Trabajo en ciclos
En Basecamp trabajan la mayoría de sus proyectos en ciclos de seis semanas, tiempo suficiente para construir algo significativo de inicio a fin y también para que todos puedan sentir la fecha límite que se avecina desde el kickoff.
Dentro de cada ciclo, se vuelve irrelevante contar las horas o cuestionar a el avance diario. De hecho, en Basecamp decidieron eliminar las reuniones de seguimiento diarias para conseguir mayor enfoque.
En Astrolab también funcionamos en ciclos. Los proyectos de consultoría los armamos para que funcionan en un rango de entre cuatro y seis semanas. Sin embargo, a veces los tiempos se alargan porque la comunicación con los clientes no siempre es directa.
Mi conclusión con respecto a esta forma de trabajar es que funciona para proyectos internos, cuyo avance no depende de terceros. Alguna vez usamos el mismo Basecamp para comunicarnos con nuestros clientes y nos enfrentamos con algo de resistencia. Después de leer Shape Up es hora de intentarlo otra vez.
Hacer responsables a los equipos
Toda la responsabilidad está en el equipo que se integra para llevar el proyecto. Sus integrantes definen las tareas, realizan ajustes en el alcance y trabajan juntos para llegar al objetivo.
El concepto de fondo es la confianza en el equipo, que toma todo el proyecto y trabaja dentro de un territorio previamente marcado. Cada equipo tiene plena autonomía y usa su criterio para hacer que la magia suceda de la mejor forma posible.
En Astrolab nos hemos dado cuenta que los miembros de cualquier equipo buscan que se les dé más libertad para implementar sus ideas. En nuestro equipo y con nuestros clientes, suponemos que a las personas les gusta que los trates como creativos.
Los mejores proyectos, internos y externos, suceden cuando el equipo tiene la responsabilidad completa del resultado.
Juntos, estos conceptos forman un círculo virtuoso. Cuando los equipos son más autónomos, los líderes dedican menos tiempo al micromanagement, y entonces éstos pueden diseñar mejores proyectos.
Cuando los proyectos tienen una mejor forma, los equipos tienen límites más claros y, por lo tanto, pueden trabajar de manera más autónoma y ser responsables de sus resultados.
¿Cuáles de estas prácticas funcionan en tu empresa y qué has aprendido con el tiempo?
¡Muy bueno! Sigan así.