Cómo construir y lanzar una narrativa

Cualquier líder que busca acelerar cambios, implementar la estrategia e influenciar comportamientos organizacionales, requiere un vehículo efectivo para llegar a la mayoría de sus colaboradores. Un vehículo que pueda cruzar la frontera que existe en ocasiones entre el liderazgo y la operación.

Un game-changer 

Hace apenas un par de meses, me buscó Alexia, la responsable del lanzamiento de uno de los productos más disruptivos de su industria. 

Desde que se acercó conmigo, me contó que esta innovación es un game-changer en el sector y, como tal, trae consigo una nueva forma de trabajar y una nueva forma de relacionarse con su cliente. Estos cambios, como cualquier otro, traerán como consecuencia cierta resistencia por parte de los demás colaboradores. 

Por este motivo, Alexia y su equipo de alto desempeño buscaban posicionarlo con los interesados internos, antes de llegar al mercado y otros stakeholders. “Pensé en Astrolab porque veo una gran oportunidad para contar una historia de este producto que sea emocionante y poderosa.”  

Unos días después, comenzamos un sprint de seis semanas con el objetivo de conseguir una narrativa unificada. Para ello, teníamos que: 

• Mapear qué ideas existían en la organización sobre este lanzamiento y detectar posibles detractores; 
• Extraer las ideas que estaban en la cabeza de todo el equipo y que requerían alineación;
• Estructurar esas ideas a través de un hilo conductor.
• Preparar al equipo para hacer ese lanzamiento en una convención.

Mapear las ideas que existen en la organización 

La primera fase consiste en realizar una serie de entrevistas para tomar ideas del usuario. Gerardo, quien tomó este proyecto como líder, obtuvo insights que le ayudaron a preparar lo que llamamos en Astrolab, el taller de los elementos.

El taller de los elementos es un espacio de co-creación que es la esencia del método. Tuve la oportunidad de participar en ese taller como observador, y pude aprender cómo Gerardo dirige esta sesión. En particular, funciona muy bien que hace pausas, escucha y deja que los participantes se abran. 

En esta ocasión, tomamos la decisión de usar los elementos de una narrativa organizacional para extraer el conocimiento de los participantes. 

Los 15 integrantes del grupo estuvieron activos durante las más de tres horas de sesión. Salieron ideas complementarias e ideas contrapuestas en las cuales había que llegar a acuerdos; se depositaron todos estos elementos en un mapa y generamos una votación anónima para escoger las ideas más poderosas. Hasta aquí todo marchaba bien. 

El reto vino después de esa reunión, en donde las expectativas por la estructura final incrementaron y honestamente la estructura de la narrativa organizacional no parecía muy emocionante. 

Extraer ideas y generar alineación

Lo que teníamos hasta ese momento, funcionaba para dar contexto y sintetizar la información más relevante sobre el nuevo producto; también, el proceso había ayudado a generar alineación y estructurar ideas que estaban desorganizadas en la cabeza de distintos líderes; sin embargo, cuando llegamos a la narrativa final, no nos sentíamos cómodos con llevar esas ideas al lanzamiento, al menos no con esa construcción.

El proceso de narrativa organizacional nos había ayudado a llegar a una especie de manifiesto del producto, pero ahora debíamos convertir eso en un discurso de lanzamiento.

Dependiendo de la audiencia, contexto o momento, la Narrativa puede ser comunicada en formas diferentes.

Para hacer un lanzamiento en una convención, buscábamos algo más emocionante. Intentamos una estructura basada en los contrastes de Nancy Duarte. Específicamente preparamos tres puntos de descubrimiento: 

• El problema vs la visión
• Los atributos racionales vs los atributos emocionales del producto 
• La estrategia a seguir vs cómo se veía en concreto en la forma de trabajo

Esa versión con la estructura de contrastes, hacía mucho sentido lógico pero tampoco nos funcionaba para el lanzamiento. 

Buscábamos algo que generara mayor expectativa; algo que sonara menos corporativo y más personal; que generara empatía y que moviera a las personas a sumarse al proyecto; una progresión que relatara las experiencias de este equipo de una manera sencilla y en poco tiempo.

Necesitábamos una estructura que se pareciera más al arco tradicional de una historia. 

Estructurar con un poderoso hilo conductor

Entonces recurrimos a la estructura que presenta Robert Fergusson en su libro ‘Are You Getting This’. Tiene cinco partes y es fácil de memorizar porque es el acrónimo de STORY: 

(S) Story o Historia 

(T) Tensión

(O) Observaciones

(R) Resolución

(Y) You o Tú 

Esta estructura sigue el arco tradicional de una historia. Comienza con un personaje, quien recibe un llamado, hace un descubrimiento, buscando un logro y al final tiene un cumplimiento o transformación*.

Cuando rediseñamos toda la información con esa secuencia de ideas, sentimos que teníamos listas las partituras de una composición, ahora sólo necesitábamos que el músico las interpretara de una forma emocionante. 

La clave para lograr esta interpretación fue ver a otros expertos. Hicimos un recuento de algunos lanzamientos exitosos, dirigidos por líderes apasionados en distintas industrias y, luego de ese benchmark, ajustamos nuestra partitura. 

Al entregar el resultado final, el equipo lo recibió con entusiasmo. Eran sus ideas, trabajadas y retrabajadas, que ahora además tenían un poderoso hilo conductor. 

Preparar al equipo para el lanzamiento

Con la estructura comprada, ensayamos quién iba a decir qué el día del lanzamiento, a Gerardo le tocó hacer un ensayo adicional con cada uno de los integrantes del equipo. Ahora sí estaban listos para la convención.

Este proyecto puso en evidencia que dependiendo de la audiencia, contexto o momento, la Narrativa puede ser comunicada en formas diferentes.

Puedes usar los elementos de una narrativa organizacional para generar alineación y socializar las ideas entre el liderazgo. También puedes usar expresiones diferentes para comunicar tu discurso, o alguno de sus elementos, al resto de la organización. 

Además, la estructura de contrastes puede ser parte de un discurso, pero requiere estar inmersa dentro de un paraguas o tener un hilo conductor para funcionar. 

Por último, puedes recurrir a líderes de negocios en otras industrias o en otros momentos históricos para analizar sus lanzamientos, y traer ideas que te sirvan. En este caso, el resultado al que llegamos fue simple, memorable e inspirador.

Si estás pasando por una transformación, si buscas acelerar cambios, implementar la estrategia e influenciar comportamientos organizacionales, escríbeme para ver cómo podríamos colaborar. 

*Para hacer un punto con respecto al uso de esta estructura, la apliqué en este artículo:

(S) Inicié con una historia, la de mi cliente con su solicitud o reto. 

(T) Luego planteé una tensión, la estructura que seleccionamos no nos serviría para el lanzamiento. 

(O) En seguida, describí una serie de observaciones.

(R) Después retraté cuál fue la resolución, una estructura diferente: STORY. 

(Y) Al final, lo aterricé a cómo te podría servir a ti.