Cómo resolver problemas organizacionales más rápido (PARTE I)

Cuando pensamos en empresas que se vieron retadas por “el cambio”, es común hacer comparaciones entre Sears y Amazon; entre Blockbuster y Netflix; entre las cadenas hoteleras y Airbnb…

En la típica empresa del siglo XX, el cambio sucedía lento y de forma episódica. En el siglo XXI, el cambio se ha convertido en una constante, y las empresas más exitosas serán las que logren adaptarse más rápido a estos cambios.

1. Los retos de las empresas más grandes de Monterrey

No tenemos qué voltear a ver a los Estados Unidos -ni a la Ciudad de México- para descubrir el impacto que está teniendo el cambio en empresas establecidas.

Piensa en los retos a los que se enfrentan las empresas más grandes de Monterrey, e imagina lo que tendrán qué hacer para estar a la altura. Se me ocurren algunos:

• Cemex: cómo digitalizar la venta y logística de sus productos (Cemex Go es una respuesta a esto: ver video abajo).
• Oxxo: cómo reclutar, capacitar, inspirar y retener a miles y miles de millenials cada año.
• Sigma y Arca Continental: cómo hacer frente a los cambios de hábitos nutricionales (en algunos segmentos) y cómo hacer frente a la comoditización.
• Metalsa y Nemak: cómo seguir creciendo en un mundo con cada vez más vehículos eléctricos.
• Soriana: cómo seguir creciendo y asimilar las culturas de las empresas que ha adquirido en los últimos diez años (Gigante, Comercial Mexicana) y cómo perfilarse para competir de forma seria con e-commerce.
• Banorte: cómo modernizar y digitalizar la banca, cosa que BanRegio está haciendo de forma ágil.

https://www.youtube.com/watch?time_continue=76&v=W_fwuze5Yuk

2. Los cambios requieren cambios

Todos los grandes cambios -digitalización, enfoque en la persona, atender a nuevos mercados, adquirir agilidad- requieren ajustes organizacionales para hacerlos realidad. Por ejemplo:

• Lanzamiento de nuevas estrategias.
• Revalorización de las áreas de RH y TI.
• Masificación o democratización de la innovación.
• Planes de capacitación y desarrollo que le ayuden a la fuerza comercial a pasar de vender commodities a ofrecer valor agregado.
• Mejorar el balance entre vida y trabajo.
• Crear una cultura donde distintas generaciones interactúen.

Pero, ¿cómo hacemos que sucedan? ¿qué herramientas usamos al pedirle a un grupo de personas que hagan las cosas de forma diferente?

Las empresas más sólidas utilizan, entre otras, estas tres metodologías o ciencias:

• El diseño organizacional: cómo rediseñar la estructura de la empresa para adecuarse mejor a los cambios.
• El desarrollo organizacional.
• La gestión del cambio (“change management”).

Astrolab ha dedicado gran parte de su trabajo profesional a entender las últimas dos y a pensar cómo robustecerlas con otras metodologías, así que sobre éstas nos enfocaremos en el resto del artículo.

3. Lo que nos ha dejado el desarrollo organizacional y el change management

El desarrollo organizacional (DO) surgió en los cuarentas / cincuentas para atender, entre otras cosas, el cambio organizacional, y para servir de contrapeso a la administración científica de Taylor: “El DO democratizaría la vida en las organizaciones” explica Magnus Eneberg. “Esto se lograría implementando cambios a través de acciones y de empoderamiento”.

El DO clásico establecía que el cambio era episódico, y que se podía crear y planear usando información cuantitativa.

El change management surgió como una respuesta al dinamismo tecnológico y social que ya se veía venir a finales del siglo pasado. La disciplina se estableció como industria a finales de los noventas gracias al trabajo de John Kotter, Jeff Hiatt (creador de Prosci y ADKAR, “la herramienta de cambio más popular” según Jason Little), Jeanenne LaMarsh, Chris Argyris, Todd Lick, y de herramientas como las 7S de McKinsey.

A diferencia del DO clásico, la ciencia de la gestión del cambio propone que éste “es planeado y dirigido por la alta dirección”.

Además, hace mucho énfasis en generar pequeñas victorias de forma rápida: en seis meses para empresas pequeñas y dieciocho meses para empresas grandes”, según John Kotter).

4. Preguntas para el change management tradicional

¿Qué empresa tiene dieciocho meses para ver cambios? Ni Cemex, ni FEMSA, ni Alfa, ninguna otra… los necesitan mucho antes.

En el 2016, Jason Little publicó un artículo titulado “CHANGE MANAGEMENT IS DEAD”. Ahí explicaba que “Las organizaciones de hoy no tienen el lujo de dedicar seis meses a la creación del plan perfecto”.

No sé si esté muerto, pero concuerdo con que las empresas más grandes de esta ciudad no tienen esos seis meses para planear: necesitan actuar más rápido.

En septiembre del 2017, el Dr. Ichak Adizes grabó un videoblog donde aborda este tema:

“El mundo está cambiando muy rápido y el entorno es demasiado complejo. Tratar de predecir el futuro y planear de acuerdo a ese futuro es muy difícil. Creamos planes estratégicos y luego no se implementan porque A) no llegamos a la meta, porque B) no estamos tan convencidos del plan o porque C) hay problemas de política interna que no nos dejan implementar el plan.
Diría que la efectividad de la planeación estratégica es muy cuestionable. Se dedican billones de dólares a crear planes que nunca se implementan.”

El Dr. Ichak Adizes durante una conferencia en el Tec de Monterrrey, en 2014. Foto por @scoutin0a

Otra área de oportunidad del change management tradicional es que pone demasiada confianza en procesos de cambio lineales.

Como muestra, está el proceso que aparece en Illuminate (2016), de Nancy Duarte. Ahí, Duarte propone una serie de herramientas para acelerar cambios organizacionales. El libro tiene aciertos, pero su metodología de seis etapas del cambio (Sueña, Salta, Lucha, Escala, Llega) me parece forzada y un poco ingenua.

Jason Little piensa lo mismo de la metodología ADKAR (Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforce) de Prosci: “Me da miedo que la simplicidad con que se describe este modelo haga creer que facilitar el cambio es algo lineal y predecible. Como guía hace mucho sentido, pero el cambio no sigue un camino sencillo y fácil cuando se implementa”.

Una idea más sobre cómo modernizar el change management es combinarlo con herramientas que aceleren la comunicación y el buy-in. Prosci explica que la razón número uno de que el cambio organizacional no se dé con la agilidad esperada consiste en que los afectados se resisten al cambio.

¿Y cuál es la razón número uno de resistencia según Prosci? La falta de conciencia sobre la necesidad del cambio. En otras palabras: no es fácil que los encargados comuniquen de forma efectiva los porqués, cómos y qués del cambio.

En resumen, le podemos hacer estas preguntas al change management:

• ¿Cómo ver cambios en menos tiempo?
• ¿Qué herramientas no-lineales podemos usar para acelerar cambios organizacionales?
• ¿Cómo disminuir la resistencia al cambio?

En la Parte II de este artículo intentaremos responder a estas preguntas.